这条规定的逻辑是，你要获得融钱机会必须得有足够的钱。“当时我们的定向增发方案，引入GE的战略资本方案……都没获批。无奈深发展只能依靠盈利的积累来一点点的充实资本金和覆盖拨备。”
头几年，作为深发展的董事长兼CEO的纽曼几乎每天都在盯着资产负债表，将有限的资本金用到最有效的业务上，以提高资本金的使用效率。纽曼的战略是通过大力发展个人按揭和中小企业供应链金融等业务来提高效率。2004年新桥接手以来，深发展的零售银行业务有了质的发展，为了有效执行战略，节约和加强资产控制，纽曼将贷款审批权限从各地分行集中至总行。
到2010年6月底，深发展的不良贷款率已降至0.61%，拨备率224.09%，资本充足率达10.41%，到年底，净利润近63亿元。新桥接手深发展五年以来，仅在2008年中期对全体股东进行了一次分红，其它的大部分利润均用于提高核心资本。
在资本金的约束下，特别是在2006、2007年的银行业高速发展时期，深发展的网点扩张速度远远低于同行业竞争对手，这也导致其存款业务增长速度一直不快，存贷比居高不下。这一点也被现任行长理查德认为：“新桥当时错失了市场良机。”
另一方面，在资本金捉襟见肘的情况下，深发展的后台IT系统一直没有升级。对于这一弱项，单伟建并未避讳。“大小银行在IT系统上投入的差别不大，深发展规模不如工、农、中、建，但如果升级IT系统的话，费用并不比他们少，当时深发展确实没有那么多资本金，这一点我也有些遗憾。”单伟建说，“当然，深发展的IT弱项正是中国平安的强项，这也是我觉得‘平深’是最佳组合的理由之一。”
2008年及2009年，单伟建多次参观了位于上海张江的中国平安集团的IT中心。平安强大的IT平台是他决定支持中国平安收购诸多重大因素之一。中国平安是中国目前三大金融控股公司之一，且是唯一非国家控股的，较市场化的金控公司。
交易成功后，深发展二十多年来终于觅得资金雄厚的大股东；而倾心打造金融控股集团的中国平安终于获得心仪八年之久的全国性股份制银行。“中国平安是战略投资人，他们对深发展未来规划，会比当年新桥考虑的更长远，从各个方面来权衡，中国平安都是深发展最好的归宿。”单伟建说。
而“平深”整合的具体操作者只能是理查德，他经验丰富又在中国平安浸淫多年。
“裁缝”理查德
新桥时期，深发展的管理层架构是纽曼任董事长兼CEO，肖遂宁任行长，而目前的深发展与此前相反，肖遂宁任董事长、理查德任行长。一位熟悉深发展内部情况的人认为，这个架构更优，因为肖非常熟悉中国的金融体制和人情事故，又熟悉中国的文化背景，而行长理查德擅长业务整合，精于复杂的管理，又为马明哲所赏识，这个团队组合利于未来的“平深”整合。
理查德所面临的环境与纽曼时期有很大不同，“在过去五年里，资本确实是深发展的弱点。对于银行来说，它丢失了一个机会，因为确实深发展遭遇资本弱点的同时，是其它银行快速发展的时候。”理查德为此感到惋惜。也正是因此，理查德决定将缺口一次性补齐。为了得到深发展的控制权，中国平安除了通过换股方式获得深发展的控股地位外，还于2010年6月，接受了深发展的定向增发，为此拿出的募集资金高达69.3亿；8月中旬公告准备再次为深发展定向增发募集资金最高至200亿元。这些钱都被用于补充深发展的资本金，未来若干年，深发展的所需的资本金问题，在中国平安入主之后，一次性得到了解决。“监管要求不断提高，全球来看，银行业也出现去杠杆化的一个趋势。其他的竞争者也在不断提高他们的资本，所以我们认为我们需要一个一次性的调整。”相信这点就足以让纽曼羡慕不已。
此次增发完成后，中国平安所持深发展股份将至少提高至59.44%，最高不超过61.36%，而深发展的核心资本充足率、资本充足率将有效提高，按照2011年6月30日的加权风险资产计算，如200亿元的核心资本补充到位，预计将使深发展核心资本充足率和资本充足率分别超过10%和13%。
在理查德的心里，深发展和平安银行的整合需要分三步走：法律意义上的整合；两行业务整合方案的设计和实施；银行战略的最终确定。现在，第一步已完成。
眼下理查德正要做的，就是等待整合方案的最终通过和执行。合并中最为复杂的被认为是人事。面对挑战，理查德抛出了3H理论：Head(头脑)Hand(手)Heart(心)。每个人都清楚现状，了解前景和自己将来的位置，便完成了头脑的沟通。接下来整合两家银行，必须两家一起合作，这就是把手联合起来。但是最后整合要想成功，要人的情感得到融合，让所有人觉得在他们属于同一家银行，这才是心。
让每个人去认同公司的前景，并不那么好实现。“这就像婚姻一样。”理查德显然也深谙婚姻之道，“如果一个丈夫总说自己的母亲厨艺多好，他的老婆自然觉得心理受挫。”
“比较好的一点是，每个高管都已经明了自己将要处于什么样的位置，获得什么头衔，而且他们都接受了这样的安排。”理查德不等记者提问，就先送出了一颗定心丸。
