坐在记者对面的理查德双手比划着，语速飞快地描述了自己对下一步两行业务整合的构想。“这就像是两块材料，你可以把它想象成将两张布连成一张，我们可以用胶水粘，也可以用缝合的方式，但每个人都可以看到这条缝，一旦受到外力压力，缝会散开。要想很好地粘在一起，我们需要看每一缕线，把每个线头进行连接，这有点像两个机构合并在一起的过程。”而这样线头的连接工作就有5300多项，自从今年2月开始，在大“裁缝”理查德的领导下，深发展和平安银行的员工共同组成的14个工作组开始编织。
在银行的权力架构上，深发展也做了改变。目前，由理查德主导的深发展区域事业部制改革已启动，全国被划分为华北、华东、华南、西南四大区域，各区“区长”人选敲定。这与新桥时期施行的总行分行的模式完全不同。这一切都是为了下一步与平安集团的业务产生协同效应。
背靠平安集团的资源优势，理查德为合并后的深发展设计了两大发展引擎—一个是运用深发展在贸易融资方面的优势来拓展中型企业的业务；另一个是把深发展零售和平安强大的零售客户群挂钩，用信用卡产品把这些客户群吸收，并建立起全面的客户关系。
平安银行拥有强大的零售客户群，可以为信用卡业务提供支持，并为吸收存款提供资源。平安集团在中国范围内有6000多万的用户，有50多万的销售大军。“如果我们能充分的利用这些优势，将使得银行更快更早实现目标。”理查德信心满满地说。
实际上，平安综合金融的核心是整合资源，降低成本，打造无可复制的竞争优势。在马明哲的设想中，未来的中国平安前端销售人员将掏出一张统一的名片：平安客户经理。平安的愿景是用十年的时间，实现保险、银行、投资业务三足鼎立均衡发展的格局。
“血本”换控股
在这个愿景中，为了将深发展融入自己的金融控股版图，中国平安也付出了昂贵的代价。如上文所述在不断向深发展补充资本金的同时，中国平安自身反而面临巨大的资金压力。
申银万国证券认为，中国平安截止到6月30日偿付能力充足率为200%，假设平安对深发展的持股比例由30%提高至60%，静态测算中国平安的偿付能力充足率下降至160%左右。由于产、寿险业务利润都不能支撑较高的偿付能力要求，如果集团偿付能力充足率要维持在200%的水平，则中国平安仍需融资300亿元以上。
宏源证券一名分析师则向《中国企业家》表示，经过测算，在扣除200个亿之后，平安的监管规定外余额仅190亿，而当下股市的低迷也使得平安的资产缩水，偿付能力有所下降。“相信平安很快会进行再融资。”
如此的血本交易，可以看出，深发展的行业价值和它在平安金融控股帝国中重要位置。“‘舍我其谁’?平安没有别的选择，除了深发展，他不可能找出第二家能被控制的全国性银行。”单伟建说。为了获得控制权而付出更高的溢价，是平安必然的选择。当初新桥也同样如此，在中国买下20%以下的股权就能够控制的全国性商业银行只有深发展一家，其时新桥以较市场行情更高的1.65倍市净率的价格买下了深发展18%的法人股。
尽管，两者先后花大成本买下了深发展的控制权，但不同的是，新桥资本和中国平安对于进入金融业的时机把握上的火候差别较大。新桥阶段正好经历了资本市场一个高速增长期，深发展的股价曾从3.5元涨到48元，而平安入主，深发展的股票从24元跌到目前的16元左右，而且未来市场仍将持续低迷。
理查德也认为，“我们还处于2008年的阴影当中，在欧美依然有债务危机，经济依然难以增长，银行面临困境。全球股票市场还是有波动。历史经验告诉我们，我们在经历一个经济周期，我觉得一直到2012年底才可能出现好转。当然对于更远的未来，我是非常乐观的。”
更为关键的是，并入金控版图的深发展的战略也将发生变化，曾经它的业务核心是资产质量，现在可能是扩大规模和业务范围。对于未来的品牌战略调整，本刊从其它渠道获知“深发展”的名称将会消失。
日前，深发展聘请专门的调研公司在北京、上海、广州和深圳进行调研，结果显示：在中国南部地区，深发展和平安都较认可；在北方及东部地区，人们对平安的品牌知道的更多些，深发展较少。因此，从品牌推动作用来看，“平安”的品牌代替“深发展”，将能更好为下一步与平安集团的渠道整合奠定基础。“从商业的角度来看，我们想得很清楚。只是最后的变更，还需要董事会和监管层的批准。”理查德说。
二十多年来，几经易主的深发展在获得前所未有的发展机遇的同时自己的品牌也很可能消失。听闻这一消息，单伟建很是感慨。“青山依旧在，几度夕阳红。”单在资本市场耕耘多年，鲜有表露自己的情绪。“有的东西会变，有的东西不会变。此前‘新桥’的名字已经消失了，现在‘深发展’也要消失了……我是个很念旧的人，对许多曾经发生的事情很留恋。”
“从商业的角度来看，哪个品牌对企业更好，是股东和管理层考虑的。不过，如果我有永久性资本的话，我倒是很想在深发展一直做下去，当然这只是假设。”
