有些人认为IT最难的是规划和建设。其实信息化建设作为一个系统工程而言，缺了哪一项都不是完整的，而且任何一项内容也都不是简单和容易的。IT建的好，不如用的好，否则IT的价值无从谈起。

　　今天IT运维已经成为一门学科进行研究，时下比较有影响力的实践就是ITILE。不要以为ITILE是针对IT运维管控方面，它其实是一份管理指南大全。信息化时代，对管理的要求相对更高。如果把IT当成一种生产力，那管理无疑是一种生产关系。如果生产力和生产关系不匹配，矛盾一定会产生。

　　目前国内的电信运营商、一些政府部门随着信息化应用的深入，都采纳了省级集中的模式，总部负责IT规划、管理和战略等方面的工作，省级负责具体的实施和运维。随着中央、省级两级集中的形成，IT运维也形成了两级运维模式。

　　IT两级运维的矛盾

　　其实对于管理而言，越是整齐划一，那么管理的成本和难度就相对低。但是对于中国而言，地域差异巨大，经济发展不平衡，绝对统一标准的管理，将限制地区发展活力。这也是在IT两级运维中最大的困惑。也是常说的，系统版本的统一和个性化合理需求如何完美体现，即如何将最有活力的基层创新纳入统一版本，并保证对此类创新的响应度。由此衍生的便是在IT两级运维下，如何确立管理的边界和职责，是该大包大揽，还是一概不管？管理的收放是一门艺术，总部的标准规范如何制定才能指导生产部门统一规范执行，并能有效到位？

　　今天在很多IT两级运维的单位，还有一个常出现的问题就是管理过度集中带来的对基层的响应太慢，人员积极性下降。IT运维管控并非只是管理IT设备，关键是人员的调配和管理。因为机器是死的，人是活的。但今天要配合IT两级运维管理的人事和组织管理的相关制度，明显并不到位。对于参与省级运维管理的人员实际遭遇的是多头管理模式，就是省级和中央。无论哪个是"爸"，哪个是"舅舅"，在两者的管理水平都不够成熟，匹配资源不充足的时候，势必常常造成各样的尴尬境地。领导必须在沟通中寻找平衡，保证IT系统平稳运行的同时，又有序发展。当我们强调和谐的时候，领导力其实是需要被第一关注的。

　　目前在电信运营商和一些政府机关在IT两级运维中，普遍采用的方式就是省一级的平台去探索和尝试新应用，当各省百花齐放的时候，总部就开始制定统一规范，编制统一的软件，再下发到省级执行。但是究竟这个创新到什么程度才适可而止，并没有一定之规，管理上奉行的就是模糊管理，以人为本，或以领导为本。事实上，后集中时代的IT运行维护和变更管理，对人员的素质和管理流程提出了很高的要求。

　　IT运维部门的定位

　　在BNET采访这些IT两级运维的管理者时，他们最大的感受就是IT集中后，需要资源有足够的匹配。如果发生冲突，就需要将集中运维的资源保障进行合理分解，这对运维流程和人的素质都提出了更高要求，需要不断地磨合和成熟。如果分解不合适，IT运维部门将是最忙碌的部门，也是接受投诉、抱怨最多的部门。但如果做的好，很少出现问题，久而久之，这个部门又会给人可有可无的感觉。IT运维部门在保证系统运行的同时，还要合理定位自己，把自己从消防员升级到系统保健顾问。

　　那么，真正好IT运维部门应该如何？从管理上说，不仅需要注重人员素质的提升，资源匹配优化，还需要将整个IT运维进行量化，让IT运维的绩效表现进行分层级展现，使得整个运维工作是可控、可管和可视的。即把所有的IT资源，其运行状况，其所有配置、管理以及所有发生的行为进行量化，如系统做多少补丁，发布了多少版本，运行了多少IT运维服务，响应了多少事件，每个事件花费的时间，最后进行分层级的展示。同时需要对每一次事件和故障进行通报、宣传，让每个部门和相关层级知晓。只有当每个部门都清楚IT运维的工作，才能真正建立IT运维部门在整个组织内部的价值，同时，IT运维人员的价值也才能逐步实现。

　　在IT两级运维模式下，人员紧张似乎成为一个必然。虽然外包是一个解决之道，但是也需要找到完全自主和完全外包之间的平衡点。将操作型的边缘性工作通过外包解决，而将高技术含量的工作由内部人员负责是一个选择。同时通过一些适度的开发和运维工作，保持内部人员的技术敏感性和技术能力，可以为其未来进行量化管理进行铺垫。这种选择，也迫使IT运维部门人员的转型和管理提升成为必然。