作为一家世界领先的IT企业--英特尔，可以说他们从管理、运营、产品研发、销售，到服务支撑都和IT紧密相连。而IT行业的技术更新、市场变化又是最快的。如何让这样一个全球都有分支机构，有近3万名员工的IT企业可以保持灵活运转，又能面对技术的更新和市场的变化？其实在支撑英特尔走到今天的，不仅是他们卓越的领导能力，还需要一套灵活的IT运营支撑系统，保证英特尔的每一步策略都能及时响应。

　　当BNET进行IT规划这个专题的采访时，也特别找到了英特尔IT规划的一些资料。虽然英特尔的企业员工对IT的理解度高，IT成熟度好，但是任何事情都是有两面的，要做好适合企业战略发展的IT规划并非易事。也许我们可以从英特尔的IT规划中看到一些可借鉴的。

　　一般来说，英特尔会根据一定的流程来进行IT的战略制定和预算制定。每年的一季度，英特尔会进行环境调查，在第二季度做一个评估，第三季度会根据公司的当前情况和业务发展需求制定一个五年计划，但是重点会放在最近的3年。第四季度则根据这个五年计划制定下一年的预算。英特尔每年都会更新这个五年计划，以保证五年计划的超越性。同时这个五年计划也会成为英特尔IT规划和IT预算的指导文件。而在具体的操作中，前三年的规划相对清晰，而第一年的规划则需要非常具体，而且有可操作性和可评估性。第一年的规划制定以后，便是进行该年的预算制订。

　　英特尔的预算是按照四个类别进行匹配。分别是Run，Grow，Transform和Mandatory，其中Run是维持IT的服务运营，Grow是提高和增强目前的业务能力，Transform是支持英特尔新的产品或业务进入新的市场，Mandatory是只在保证安全和合规性上的投入。但是每年对每个类别的投入时不固定的，而是根据企业实际的运营情况动态调整。最基本的思路是控制在Run上的投入，最优化在Grow上的投入，将更多的投入放在可以增加收入的领域。

　　当然，英特尔在IT项目的管理上也会遇到发生竞争的项目，那么英特尔IT部门的人，就会来思考一些问题：第一 是该项目是否同战略方向一致？第二是该项目的收益是否大于另一个？第三是该项目始于可以延期实施？具体的方法，英特尔会采用计算NPV来比较项目收益。除了直接计算成本和收益，IT还会考量其他的生产效率等方面的收益。如果会带来现金收益或人力资源的实际变化，英特尔会将两方面的计算完全分开以保证NPV的合理性。

　　按照英特尔准确的IT规划的季度性安排，通过其IT规划的五年计划来做指导，同时也为下一年IT计划的预算制定做一个基准。这样也就保证了IT规划和预算的真正匹配。英特尔的IT战略规划团队涉及到企业的方方面面，这样也能从保证规划不是IT部门自己拍脑袋的结果，而是综合分析了市场、战略、产品等方面的发展和前瞻。英特尔的IT规划团队主要包括：业务部门的代表、CIO，IT总经理，企业架构师，IT标杆研究者（技术趋势），IT财务分析员，IT流程专员（供应链和合同方面），IT策略规划者，IT主题专家（提供整个过程中的想法、数据和分析），调查和发展代表。

　　英特尔的IT规划是滚动进行的，英特尔将其称为PLBP模式。这种模式保证了IT规划适度的提前量，如每年更新下一个五年计划。同时也使IT具有足够的前瞻性，而非只看短期目标。而且每年一次的这个流程也可以IT实施对环境的变化有足够的适应性，不过时。由于IT规划是提前于IT预算，IT预算根据规划来滚动，保证了IT运营和支撑的正常进行。

　　从英特尔的IT规划管理和预算配合情况来看，BNET China感受到这种规划和预算的流程制度可以保证英特尔的IT在正确的轨道上运行，另一层面也容易造成员工的循规蹈矩，在创新方面需要有更多的扶持。