作为企业或者政府部门的IT部门似乎从诞生之日起，无论外人如何追捧他们，如何高看这些人，认为他们是高科技、高智商的稀缺人才，但他们似乎就没有真正得到过组织对他们的部门和人员的应有认可。IT部门似乎总是以组织中的从属部门或者服务部门的身份出现在组织内部。当国家已经把信息化作为国家方略的时候，IT设备已经随处可见的时候，我们依然需要发出这样的问题：我们对信息化的认识真正到位了吗？IT部门在企业内所履行的职能和它得到的评价是否一致？
很遗憾，对于这个问题，BNET商业英才网在采访了在IT信息化部门工作了十年以上的高管们，得到的答案基本都是否定的。无论这个企业或者组织的日常运营多么依赖信息化，但对信息化的认识都存在一定的差距。BNET商业英才网在采访中国移动业务支撑部经理宁宇的时候，感受到这位在移动从事IT工作十多年老兵也一直关注和思考这个问题。
IT系统价值再发现
作为中国最大的运营商，移动可谓是快速成长，其中一个不可忽视的作用就是其灵活的业务支撑系统。移动的业务支撑部门也走过了，从原来的计费部门，到今天业务支撑系统部的发展过程。事实上，从这个部门的名字演变，也可以看出这个部门在企业中地位的提升。曾经业务支撑部门在移动内部被奉为"使能者"，那么今天中国移动的领导是如何定位业务支撑部门的呢？在企业领导的讲话中，谈到工欲善其事必先利其器，IT支撑系统要体现出"器"的价值和作用，是"创新之器"和"执行之器"。即便是在别人都羡慕不已的评价，对于今天移动的IT部门而言，这个认识是否已经到位了？
宁宇认为，我们看见这些评价确实体现出领导对IT系统和IT部门越来越重视，但还是没有完整地描绘出IT部门的核心价值。除了创新之器和执行之器，IT还是集成之器。宁宇将生物学的知识和企业的IT系统进行了关联，他认为IT系统如同人体的神经系统。人的神经系统既有负责管理皮肤感知、感觉和运动的神经系统；同时也有管理和感知内脏器官的内脏神经。一般情况下，大家关注比较多的是感觉和运动，就像企业关注创新和执行一样，这些成为焦点。但如人体一样，即便你不去主动地呼吸、心跳，内脏神经也会维持着人体的生命体征；企业没有新的动作和行为，依然可以通过良好的IT系统保持固有的运转。而这种情况也往往容易被大家所忽略。新业务、新产品如果没有有效地与企业现有IT体系整合，就犹如被嫁接在企业身上的假肢一样，虽能实现很多以前无法达到的能力，但对假肢的操控难度相对更大，而且需要的主动性行为更多。一旦这种身体外接的假肢增多，势必给企业带来更多的管理问题。所以说，这种将企业各种能力集成起来，是IT系统的重要价值和使命。
IT部门是集成者
IT系统的价值被提升出来以后，从事IT的部门如何让自己也"母凭子贵"，而不被卸磨杀驴呢？宁宇认为IT系统如果要做集成之器，IT部门就应该是企业内部的集成者。在企业成长时期，诞生的IT部门，伴随着企业的信息化过程，作为其中的参与者，更了解企业的业务流程模型。当业务部门都在寻找业务的创新之处，力求与众不同时，IT部门的人员是努力在这些差异中寻找共性，并把这些创新与企业现有的机制进行有机地整合，力求企业在创新和有机运转下保持平衡。不同的业务部门就如在整个IT系统上不同的结点，但从企业的绩效管理对结点的要求，只是希望每个结点可以发挥最大能量。而至于这个结点的变化是否会影响到其他结点，这些就只有靠对业务流程熟悉和了解的IT部门人员来解决了。如果IT系统不去发挥集成的作用，IT部门的主要职责仅限于满足用户的需求，并没有义务来平衡企业不同业务部门的优势。如此单一地满足用户需求带来的一个可能的结果就是企业IT系统成为林立的烟囱系统，IT系统不仅没有发挥其高效的特点，反而造成企业运转的低效。
无论企业是否把集成这样的职能赋予IT部门，不容置疑的是，企业的成长、不断创新是需要一个了解全业务流程、熟悉IT技术的部门来进行这样的工作。事实上，这也是信息化高速发达带来的必然结果。当人与人的沟通和管理更多地被IT系统来完成时，企业的管理就不只是要制度、流程，也要靠IT了，因为企业的流程已经通IT系统固化并反映出来。但是一旦企业随着发展、创新，企业的流程需要调整、变化的时候，IT部门就需要发挥集成者的角色。无论企业的IT系统已经相当复杂和庞大，甚至也相当智能和自动化，但是机器永远无法取代人。合适的人可以让机器发挥更大的价值，满足更多的需求。
根据宁宇的观察和理解，IT系统可以是创新之器、执行之器，是非常合手的工具，但创新不是对IT部门的考核、执行也不是IT部门的评估。因此当创新和执行产生正面、积极的效果时，受表扬的是那些提出观点的部门和人；反之，IT部门可能因为响应速度慢、系统不稳定等原因成为创新失利、执行不畅的元凶。创新是在做企业增值和面向未来的储备，执行是降低企业运行成本，IT系统每天都在为企业正常运转而默默效忠，那么考核IT部门究竟应该用什么呢？
很遗憾的是，今天很多企业对IT部门的考核和评估，还是基于对业务需求的响应速度或稳定性上。由于自身对信息化认识的不到位，让我们用了错误的尺度去评估价值远超过我们尺度的事情，一次又一次上演了盲人摸象的故事。
