腾讯最出名的是PC端的即时通信（IM），有一种普遍的认识是IM（用户关系链）是整个腾讯竞争力的基础，平台和核心。在PC互联网端的后续出现的很多产品，特别是一些细分市场的产品（由其他公司先发），腾讯通常能够后来居上。这一点也最为人诟病。主要批评是两点：1.依赖绑定； 2.扼杀新兴公司。

我之前服务的公司是微软，和腾讯非常相似，也是构建一个巨大的平台，然后在后续的新兴领域不断超越已领先公司（从 Borland，到 Wordperfect，到 Netscape)，被诟病的点也极其类似:1、依赖绑定 ；2、扼杀新兴公司 。

平台级公司的商业模式

因为这些，我非常认真地思考过这个问题。我有一个想法，算不上结论，只代表我目前的考虑：有些公司，他们的产品模式决定了商业模式，尤其是平台性产品公司，注定是先期在搭建平台的努力和投入，在后期的应用上才得到回报。在微软做DOS，Windows的时候，为了赢得一个平台的努力和所冒的风险，如果只算当时Windows本身的回报也许会是不值得的。因为平台产品市场基本是一个零和游戏，你赌整个公司在上边，做不赢就消失。如果只算那个平台产品本身的收益，聪明生意人都不会投资的。那么冒了巨大风险而万幸成功的企业，所有的努力将会通过这个平台后续应用的回报获得，因为这是之前努力的回报的一部分，属于分期还款加利息。举一个不恰当的例子，一个从艺20年终于成功的名角儿，拍广告30分钟挣100万元。如果单从这回报看，是不公平的暴利。但是事实上，商家购买的是角儿的影响力，这影响力是之前20年不停积累的结果。也就是说这100万元从他20年前就开始挣了，这30分钟只是最后的兑现。

同样的道理，也适用于腾讯的IM。当初做IM，无收入，竞争对手多，创始人还在继续坚持做。这所有的投入是为了打造一个平台，而这个平台怎么挣钱当时也不清楚。但是后来在这个平台上各项盈利的产品，其实有相当一部分是当时做IM的劳动回报，只是延期而已。 同样的模式也适用于其他平台级厂商，比如Facebook，360等。

多说几句：这样的模式就注定了有些平台级公司，随着时间的推移，会进入到各个细分领域。这个说实话，无可厚非。之所以有细分领域，是因为用户有需求，平台的用户也是用户，作为平台加应用厂商，为平台用户提供自己在该细分领域的服务也是正常。不举IT界的例子，最早的健康（Diet）软饮料是1952年的“无热量”（No-Cal），作为新兴公司，它只在地方销售；然后是无糖莱特可乐（Diet Rite Cola），取得较大成功；随后引起大公司关注这个市场，1960年百事推出Diet Pepsi， Dr Pepper（乐倍，果汁汽水品牌）在1962年推出自己的健康软饮料。1963年，可口可乐公司也终于进入这个市场，推出Tab品牌，取得巨大成功，后来演变为健怡可乐（Diet Coke）。这是细分市场的新兴公司必然会遇到的一个挑战，更大型的公司认为这个需求成为一个大众需求就会进入这个领域，新兴公司可以选择被投资被收购从而延续自己的价值（比如Zappos被Amazon收购，Youtube被Google收购），这也是新兴公司的一个成功。

当然，如果这个新兴公司认为这个细分领域可以成就一家更大规模的公司，即便大型公司进入这个领域也无法与之竞争，这就是公司领导人对产业和对自己的判断了，有成功的案例，也有失败的案例。这是领导人的魄力与胆识，愿赌服输。Dropbox的创始人拒绝苹果的收购，他要为他以后的成功或失败担负荣耀或责任。大公司进入细分领域也有失败的案例，微软进入消费领域很少有成功案例（除了Xbox 360），腾讯在进入电商，搜索领域后也不是所谓的“大兵所至，片甲不留”。

回到主题，所以，我相信IM平台是核心竞争力之一。 从IM出发，我觉得衍生出来的竞争力就变成了，信息双向传递而产生的独特的竞争力，这个竞争力包括：信息实时直接触达最大范围用户的能力，用户反馈回收的能力。有了第一种能力，使得平台上的应用产品对于用户的可发现能力直接增强，从而使得用户对新产品有快速的认知；有了第二种能力，使得产品在滚动，迭代的过程中，会越来越成为一个好的产品。因此，两者配合，使得腾讯公司在用户的新需求出现后，可以迅速地跟上新产品，并且快速地使得新产品达到相当的品质。于是，这种公司与海量用户之间信息双向沟通的能力也是核心竞争力之一。 再往后衍生，海量用户服务能力，海量用户架构，运营能力都成为竞争优势，这里不再赘述了。

知识型工作者群体性努力

我想再说一下我看到的另外一个核心竞争力，就是员工的群体性努力，群体性指的是几乎所有的员工，从CEO、总裁到基层。你可能会说，“每个公司的人都会说自己员工努力啦。” 但我要说的是，无论是微软，还是腾讯，员工_真的_很努力，工作的负荷远远超过我工作过的其他公司，也超过我身边认识的其他公司的员工。在微软，我觉得几乎每个人都或主动或被驱动的常年维持大负荷的工作。当时和Nokia合作项目，Nokia总部的人对我们说，印象最深的就是他们不论什么时候发电邮，我们都会马上回，似乎没有时差一般。一次半夜一点左右，他们的一个邮件需要三个职能的同事回信写工作细节，10分钟之内，我看到我和我们几个同事的邮件全部发出来了。在腾讯，晚上门口长长的的士趴活的队伍早就是一道风景线了，一次我带IT界另外几个著名公司的朋友在很晚的时候到腾讯，他们的反应几乎是惊呼。我几乎经常性的在晚上1点钟左右还不停地收到同事的运营报告，数据分析。我认识的经理也差不多都是这样。这种努力为什么是一种核心竞争力呢？因为这其实反映的是一家公司管理庞大知识型工作者群体的能力。

我记得我在微软时，和一个美国的资深的开发主管聊微软的竞争力，他的回答就是，微软的竞争力在于自己管理这么大规模的一间公司，虽然不能说管理的多好，但是至少还OK，不太会犯致命的错误，持久战中等对手犯错误。那么竞争对手你要小心，新兴公司随着业务进步，公司变大，会面临很多必然的问题，如果人性弱点浮现（因初期成功骄傲自满，组织变大无序的政治斗争），一个错误就会被这种从上到下很努力的公司超越，变成灭顶之灾。他举了Netscape的例子，一个灾难性的烂版本出来，终于被IE超过。另一个IT史上值得铭记的例子是，1997年，乔布斯回归苹果，介绍微软投资时，对应台下嘘声说，“你们要搞清楚一件事情，苹果没做好，是我们自己搞砸了，不是因为别人。”一家全员都非常努力的公司，犯巨大错误的机会可能会比较少，因为如果价值观走歪，策略愚蠢，员工会考虑一个问题，我这么拼命是值得的吗？我觉得格外努力的员工群体会帮助整个公司在出现问题的时候立即察觉，无论是从优秀员工离职率，还是从别的调查。

以上就是我长期思考的一点想法。腾讯当然有缺点有不足，不过我还是觉得看同行的时候，见贤思齐，见不贤而自省是应有的态度吧。