借这次去孟买领取由怡安翰威特(Aon Hewitt)颁发的“全球2011最具领导力公司”奖项的机会，余俊雄带着团队特意去查看了孟买的公共设施，结果大失所望。身兼3M全球中央执委的余俊雄，庆幸自己18年前的正确决定，当时选择的是中国，而不是印度。现在，余俊雄体验到3M全球首席执行官乔治·巴克利(George W. Buckley)为什么对中国市场如此看重的原因。

　　2011年12月6日，巴克利对华尔街公布了2012年的预期目标，全年销售额将达到302～315亿美元，利润率将实现21%～22.5%。但此前的Q3财报显示，公司利润和营收均低于华尔街预估，连3M自己也下调了2011财年的盈利预期。巴克利要兑现新年目标，着力点又在何处？

　　“当然是中国市场。”在公司内部被称为“K老大(英文名Kenneth)”的余俊雄，相信以目前3M中国保持的15%～20%的营收增长率，不仅是现在，甚至在未来很长一段时间内，仍是一个核心市场。余俊雄表示，3M全球各区域一把手深知一条“不二法则”，就是要跑赢当地GDP，甚至翻2～3倍。

　　很多人以为，3M足可以凭借“平均每2天开发3种新产品”的创新速度，来推动自己的营收。但余俊雄认为这是误读：“掩藏在3M的67000多类创新产品的背后，还有数以万计的创新项目‘阵亡’。”

　　创新是一项人力、物力的倾注工程，余俊雄如何在继续鼓励创新的同时，减少项目“阵亡”率，平衡好与效率间的矛盾？

　　取消苛刻制度

　　多数企业为提高效率，会给创新活动戴上考核的紧箍咒。在余俊雄看来，这是对企业创新的毁灭。

　　余俊雄并非是一个技术型领导人，专长是在销售与市场，不过他却道出了科研员工的心里话：“创新是一个非持续过程，甚至它本身就不是一个过程。”

　　余俊雄告诉《经理人》，3M一度希望通过“六西格玛”来解决创新与效率间的矛盾，结果是，虽然提高了效率，但创新却出现了衰退。“巴克利成为集团领导人后，破除了对‘六西格玛’的迷信，研发人员不必成为‘黑带’高手。”除了在制造部门继续保留“六西格玛”外，余俊雄坚决让“六西格玛”远离研发部门。

　　被“六西格玛”一度绑架的科研人员，还得到另一个“自由”，就是被余俊雄视为创新重要来源的“15%原则”和“私酿酒”—科研人员可以挤出15%的工作时间，用于自己感兴趣的创新。一个案例可以证明“私酿酒”的价值：“超亲水”物质，是3M中国研发中心研究员陈雪莲利用15%的工作时间在“私活”中发现的，这种物质后来被做成纳米涂层，用于制造防雾产品。余俊雄将这项产品推向安保及防护、医疗外科、高速公路示标等领域。“当初这个‘私酿酒’被公司立项后，投入了15000美元，但产出的效益是几百倍，目前还在孵化效益。”余俊雄表示。

　　余俊雄承认，有的科研人员1年甚至2年都没有产生任何科研成果，但如果公司给冷眼，或者以绩效要挟，人才就会流失，创新就会停止。“我们的人才保有率是94%。”余俊雄翘起了两个大拇指，“一旦他发明了一个好产品，我们就是数以百倍、千倍的效益。”余俊雄透露，3M中国对于研发投入占总营收的6%，

　　松绑“六西格玛”，鼓励“15%原则”和“私酿酒”，让外界以为3M的创新过分随意和无度，另外，每年6%的创新经费怎么可能取之不尽？

　　有纪律的创新

　　无论是“私酿酒”还是公司的科研立项，最终的创新都会被分享到3M全球市场，但也遇到这样的问题：在欧洲的创新产品，未必在中国吃香，反之亦然。

　　余俊雄认识到，以往天马行空的创新不再是市场制胜的独有法宝，那些市场需求模糊的项目，立项前就应被砍掉，真正有前景的产品，要用专业管理工具来保证商业化的成功。

　　余俊雄并不想对研发人员恢复“六西格玛”，而是要找到一种“有纪律的创新”，以提高创新转化率。引进精益管理流程(NPI)是余俊雄对3M中国的最新创新实践，这一环节包括创意、形成概念、可行性分析、产品开发、量化生产、上市、反省与改良等7种流程。有一个案例可以诠释这种“有纪律的创新”：

　　3M法国公司设计制造出的“朗美防滑垫”最初在中国的销售不理想。按过去做法，如果经过各种营销努力，业绩仍没有改善，这项产品将停止在中国的推广。

　　NPI起到了作用。面对由国外兄弟公司开发、已上市的地垫新产品，中国产品开发小组进入反省与改良环节。

　　调研发现：中国客户对该产品不反感，但某些缺陷让他们失去兴趣。如，因镂空设计可能造成女士高跟鞋陷入，让酒店、商场客户担心安全问题而拒绝使用。此外，由于产品进口，成本很高，交货周期也长达2～3月，这些都降低了该产品在中国的竞争力。

　　产品开发小组运用NPI提供的SWOT、波特的五力分析、经济性分析等系列工具，最终得出结论：既然市场需求存在，建议对这款新产品进行二次开发、本地化生产。提案获得余俊雄带头的17位高层的支持。

　　由于3M内部拥有多达47个创新平台，单独或者交叉平台之间研发的创新项目繁多，余俊雄认为，NPI的功能就是减少创新项目的“阵亡”率，以提高效率。

　　在3M内部，每个业务部门会对项目按照可行性打分评估。裁判由业务部和技术部组成。比如：业务部认为某项目的市场可行性为80%，而技术部认为该项目的技术可行性为70%，两者相乘就是56%。根据打分情况对项目进行排序，然后再根据排序情况进入立项申请的流程。对于评估不够格的项目，裁判组直接给出“No”。

　　当然，在NPI实施初期，技术人员觉得这是“六西格玛”的再次附身。不过，余俊雄启动了一项机制以鼓励技术人员：对业务部门的支持程度直接挂钩个人绩效，另外，如果项目成功，所有成员都会受到重奖，负责人还会被邀请到公司的领导力讲坛上演讲。

　　但是，在取消对创新活动的严峻考核，给予管理工具指导，逐渐平衡创新与效率矛盾的同时，余俊雄需要面对另一个尴尬问题：在中国，很多消费者可能一直在接触3M产品，但并不对3M品牌引发崇敬。

　　“这是我在中国市场运营18年中最大的失败。”余俊雄不否认自己的问题，根据他的解释，3M过去的重点是工业品领域，买主集中在500强在华企业，因此凭借3M在全球影响力，无需投入品牌建设，但现在形势出现变化，3M在消费品领域增长势头已经明显。

　　余俊雄认为，3M不仅在产品上创新，在品牌建设上“改变低调和全面沟通也是创新”。这和3M“预测有需求市场”的本质一致。“让更多的人了解3M，为3M成为消费品明星跨国公司做铺垫”，在余俊雄眼中，这一天迟早会来。

　　附文：

　　苛刻考核出不了伟大创新

　　文 / 余俊雄

　　企业界对于创新存在两种误读：一、把创新目的，仅停留在解决和满足客户的需求；二、以为靠苛刻的考核，可以驱动科研员工产生创新。

　　3M靠什么成为发明之王？

　　原因在于，我们否定了上述两种过时的思维。我们提出：创新本质是艺术活动。我们不给科研人员设考核壁垒，让他们始终处于最宽松的环境。但这不意味着我们排斥管理，我们认为管理要为创新服务，而不是干扰创新。我们任何新的创意有一个标准，就是看是否有颠覆性、是否让供应链与消费者感到超越预期。符合这样的标准，我们就动用全球资源配合立项，直到推向市场。