议题背景：
对企业来说，寻找新引擎的实质就是商业模式上的创新。在这个“微创新”的时代，创新之路层出不穷。然而对于体量庞大的企业集团，新引擎不等于好引擎，更重要的在于磨合，在于新引擎和原有架构之间的协调和润滑。新引擎的产生要如何与原有业务匹配，才能真正拉动全局？“路漫漫其修远兮”，中国的大企业正前进在商业模式创新的道路上，让我们一起上下而求索，
主持人：滕斌圣，长江商学院副院长
对话嘉宾：
刘汉元 通威集团董事局主席
李 斌 苏宁易购(微博)总经理
王竹倩 红豆集团常务董事
刘硕真 生活家董事长兼总裁
胡 斌 以色列英飞尼迪投资集团董事总经理
付宏达 达晨创投合伙人
滕斌圣：
百亿级的巨型企业，做商业模式的创新本身并不难，但是要和原来的主业形成协调，不伤害到原来的主业，这是最难的。美国IBM原总裁退休以后写了一本回忆录，叫做《谁说大象不能跳舞》，但真正能跳舞的大象非常罕见。中国目前的集团企业，在商业模式创新方面都做了很多有益的探索，关键怎么样突破创新与保持原有核心这个难点？
刘汉元：
创新是一个痛苦的过程
创新这个过程，其实很痛苦，通威集团在水产饲料产业里面就面临这样一个问题。在传统模式上，从工厂到经销商，层层到达分散在农村的养殖户，因为原来养殖户的规模都比较小，并且分散。现在随着农业生产的发展和农村规模化养殖的增加，单个的养殖户数量减少了，但是每一个的规模上升了。上升以后对每个单位使用的产品量，以及产品配送的效率优化方面就提出了很多要求。必须向厂家和生产者直接见面转变，拿掉中间环节。这个过程不是一天两天就能变得过来，要求原来的体系继续维持，但新的模式已经成为增长点和未来的趋势。这两者之间在渠道上怎样不发生冲突、两种模式之间怎样在一个体系里面支撑，就成为我们在模式创新和调整过程当中非常重要的一个问题。
李斌：
新、旧模式没有“左右互搏”
苏宁易购成立只有两年的时间，但实际上苏宁在1999年二次创业的时候就曾经遇到过是做实体还是做电子商务的问题。在那个阶段大家认为中国的电子商务市场还不成熟，所以我们一直把电子商务这个基因保留了十年。电子商务是两部分，一部分是电子，一部分是商务，核心的本质还是零售。正是由于苏宁经过二十多年的发展，具备了做零售业的本质，夯实了做零售业的信息流、物流各方面的基础，才在电子商务市场获得成功。这种新模式的发展是水到渠成的。中国的电子商务市场发展的速度和潜力非常大，中国未来的电子商务市场只有虚实结合的模式，才是可以持续稳定发展的模式。而在实体店和线上销售之间，也许会遇到“左右互搏”的问题。作为零售企业，应该满足不同渠道的消费者需求，这两种渠道是不同的。目前的中国电子商务市场，把价格的诉求放得太高，这样给发展带来很多问题。虽然价格诉求是电子商务最重要的一部分，但是一定会降低。未来更多会要求一种差异化的服务，用差异化的需求和个性化的营销，来更多地满足消费者的需求。所以其实不存在互搏的问题。
王竹倩：
集团多元化和业务专业化
红豆是一个老的传统企业，是以做服装起家的，这是非常传统的一种商业模式。红豆服装1997年就达到了全国行业的第二名，但是服装行业做强做大必须要有突破。我们从1995年开始，发展了橡胶轮胎、生物医药和房地产行业。在这个过程中发现，又想做多元化，又想做专业化，是非常不容易的。所以红豆的发展模式，是在多元化的基础上，坚持专业化的探索。比如生物医药行业，只专心地做防癌抗癌的服务，非常专业，但不是面面俱到。有的人可能会做很长的产业链条，比如生物医药会做保健品，甚至连保健服装产品也做。而我们只做防癌药，因为我们建了全国最大的红豆生物医药基地，有这个原料基地为我们提供保障。这就是在专业化上的选择，选择一个最具备优势的点来切入。
刘硕真：
管理创新是我们转型的重点
生活家是中国台湾的一家企业，生活家本身在行业内是相对比较大的，但就总体商业规模来说算是小企业。所以我们考虑更多的，不是模式创新，而是管理创新。最近在整个经济环境不好的情况下，我们做得更多的不是创造新的商业模式，而是在夯实原本的一些基础，例如怎么把员工从被动变成主动，怎么样让企业干部从被动地接受指令，到主动地思考，以至于要求更多的资源，变成东家跟掌柜之间的关系，这是生活家未来四年在整个转型改造过程中最主要的一环。怎么让干部变成老板，这是我们想做的事。
