并购，一定是我强你弱

《英才》：亚洲企业并购欧洲企业，什么样的方式是较优的?

李东生：很难一概而论，任何极端的做法理论上来讲都不可取。对于整合，让欧洲的企业完全按照中国的理念、文化来管理，绝对行不通，但是说作为两个完全独立的企业，像兄弟，甚至是表兄弟一样，你干你的，我干我的，我个人认为，一定出问题。

整合一定是一个强势企业去整合一个相对弱势企业，平等的关系下，是整合不了的。当年并购阿尔卡特也好、并购汤姆逊也好，就抱着这种心态，我就是比你强我才来并购你。你如果连这点信心和决心都没有，一定出问题。

但是，你想按照中国企业这种理念和文化去整合，也是不现实的。因为一个企业的生存环境是受社会环境影响的，你不可能改变人的观念，就像你不可能改变它的社会环境一样。就像我们在欧洲的业务主要用欧洲人，美国的业务主要用美国人，但是整个业务必须统一，不能说欧洲用一套业务系统和标准，中国用另一套，那是不行的。总之，标准、体系、规则都要一样，管理的风格是应该互相包容、有差异的。

《英才》：现在如何看待当初并购阿尔卡特和汤姆逊的商业价值?

李东生：并购阿尔卡特的商业价值，是没有争议的。如果不是利用海外业务支撑，可能TCL通讯在当年就撑不住了。并购7年，到2011年销售额的绝大部分来自海外，从这个意义讲，并购阿尔卡特使我们成功的在海外站住了脚，而且开始从低端往中高端走，智能手机增长还是比较快的，而且利用在海外的成功，2012年，大家可以看到，TCL一定会杀回中国市场。

对于并购汤姆逊，确实当中经历的波折特别大。我们并购期间，正好遇到整个彩电产业转型期，有一样东西没有看准，就是说未来彩电会往哪方面走?当时更多的人认为是PDP，我们当时并购是看中了DLP技术，认为它能够胜过PDP，结果一脑门子扎下去了，到后来发现DLP技术还是搞不过LCD。

通过并购，我们依然在欧洲和美国市场存在着，虽然从并购时的高份额跌到比较低，但是我们毕竟还是守住了。通过并购，我们依然保持在中国彩电产业老大的地位，而且通过全球经营和市场的掌控，我才有决心、有信心敢投资做液晶模组、面板。凭借并购，形成全球产业架构、销售能力等等，这都是并购带来的商业价值。

当然，付的成本和代价比我们原来预期的要大一些，但是这些已经成为历史，它不会影响我未来的业绩，对我来说，只是以前的损失，已经是沉默的成本。

多元化投资需谨慎

《英才》：制造业回报率低，有没有考虑未来将资源类投资做大?

李东生：这一块我们在谨慎的评估机会，资源类做了两个项目。希望在这个领域边干边学，但考虑我们是以电子电器产品为主业的公司，这一方面在积累经验，会非常的谨慎，会找合作伙伴一直往前走，不会自己跳下去来做。

《英才》：借鉴东芝收购西屋电气，我们是否可以将步子迈的大一点?

李东生：有个本质的东西，我们在进行新产业扩张时，要比较有底气的做。比如说我现在开始做医疗电子，未来几年投入会比较大，为什么?因为它虽然是医疗产品，但毕竟是电子设备，这还是没有区别的。东芝为什么能买西屋电气，因为东芝本身有自己的能源部和技术积累。

目前这个阶段，我不是不做，是很谨慎的去做，在这个阶段宁肯走得慢一点，以不要犯错误，不要摔跟头为原则。但是，在医疗电子这一块我会走得稍快一点，毕竟还是和我们有很大关联，很多优势可以嫁接到新业务里面去。

不承认冒险的李东生

翻开《鹰的重生》一书，红色扉页上“李东生”的手写签名并没有花俏的设计。

有时候，领奖台上频闪的镁光灯，会让人忽略到他质朴的实业家气质。其实，他对实业的狂热，超出想象。

30年前，惠州市人事局的同志颇为疑惑的看着李东生，心想这个“靓仔”是不是读书读傻了?

作为“文革”后第一批毕业的大学生，李东生在就业时放弃了科委和公安局通信科的政府单位，而是去TTK家庭电器公司做一名技术工。

TCL30载，在狙击国外彩电巨头入侵时，李东生扮演过“敢死队长”;在海外并购的探索之路上，李东生敢当“冲锋将军”;在国际化迷局中，他奔赴一线去“救火”;在液晶产业链布局上，他再一次走了别人不敢走的路。

一位生于上世纪50年代的企业家曾经总结过这一代人的特点：敢于冒险、敢于承担责任，有顽强的毅力。

生于1957的李东生只同意后面两点，而拒绝承认第一点。

但是，在TCL追梦的30年间，我们看到的却是敢于冒险的李东生。没有生产线借一条生产线、“小马拉大车”彩电另辟蹊径也不怕、雏鹰敢带队行业老兵降价迎“外敌”、在国际化中吃下第一个螃蟹、自主建设国内最高世代TFT-LCD生产线……

如果这都不算冒险，那就是一种近乎渗透生命的进取与热爱。

在《英才》记者采访数天前，李东生在毕业30周年的纪念会上，和同学回忆起山上下乡以及创业的酸甜苦辣。

“就是有一种理想和信念，希望自己的人生能做一些有价值的事情”，他说，这正是在痛苦绝望时能咬牙撑住的关键力量。

两次经历让李东生近乎绝望。第一次在1996年，与TCL合作彩电的香港长城电子老板突遇车祸，上市公司高路华半路杀出，意图借力资本恶意收购长城电子股份，彻底断了T C L粮道。第二次在2006年收购汤姆逊时，财务上遭遇相当大的亏损。

第一次困境走出来，李东生当即住院了;第二次压力缓解时，李东生瘦了20多斤。

一位追随李东生多年的部将说，老板最大的性格特征是“坚韧”。如若不然，便不会有“鹰的重生”。

有所作为。是李东生寄望第一代企业家能在中国商业史上留下的精神财富。

李东生视曾国藩为偶像，曾经把曾氏格言写成条幅挂在办公室，最欣赏的一句是“打落牙齿，和血吞之”。

作为狂热的实业主义者，30年来，李东生未曾偏离，未曾投机，践行的只有实业振兴之道。

彼得-德鲁克说，只有经历过两次重大危机的企业，才算得上是成熟的企业。正如李东生所反思的，如果收购汤姆逊时不是太过自信，不从银行借钱而是增发募资，不至于害他那么苦。

在理想主义与现实主义中穿梭，李东生好像演绎的是“塞翁失马焉知非福”的故事。为什么每一次李东生都能绝处逢生?似乎不仅仅是因为屡败屡战的坚韧。深谙曾国藩的用人之道，让李东生能汇集如云战将;诚信，让他在整合政府、银行、合作方资源时赢得信赖，让利益相关方肯为他投上关键一票。

30年过去，曾经四位彩电大佬，长虹倪润峰、康佳陈伟荣、创维黄宏生，或退休、或辞别、或隐居，如今，只有李东生还冲锋在一线。

“我还没到退休年龄”，他特实在的说。

生不逢时的中国面板业

面板产业寒冬来临，尽管在连续18个月下跌后，受年底销售旺季因素影响，面板价格停止下跌趋势，不过这也难掩2011年度面板企业“尴尬”的成绩单。

自2010年液晶面板(LCD)业务陷入亏损以来，全球几大面板厂商一直未走出阴霾。韩国三星面板业务首季亏损约2亿美元，第二季度净亏损约1.8亿美元，三季度亏损约合8150万美元。LG Display(以下简称LGD)2011年第一季净亏损1500万美元，二季度亏损约4550万美元，三季度的净亏损约合6亿美元。

日系面板企业方面，松下已计划关闭等离子面板厂并暂停液晶面板厂，索尼以10亿美元的价格将三星索尼合资建立的S-LCD公司股份，转让给三星。同时，日系面板企业在政府主导下联合成立一家名为“日本显示器公司”的新公司。

在李东生看来：“索尼三星分手，更多的原因可能是这家工厂本来就是三星控股，索尼希望收回一些资金也是情理之中。”

但日系企业可能真的在进行某些战略微调，“受全球经济不景气因素影响，大尺寸面板需求进一步缩窄”，北京维信诺科技有限公司高级顾问万博泉在接受《英才》记者采访时说：“日系的联合企业将转向中小尺寸面板的生产，主要是看重了苹果等智能终端显示器旺盛的市场需求。”

台湾双雄中，友达光电2011年第三季度，净亏损达到157.96亿元新台币，奇美电子的情况也不容乐观，第二季度，净亏损额高达新台币130亿元新台币，第三季单季净亏损172.6亿台币，较第二季又进一步扩大，直接导致奇美电子董事长廖锦祥、副董事长段行建双双引咎辞职。

从行业研究机构Displaysarch的分析数据看，面板产业全球性的亏损已成定局。为削减开支，面板巨头原定建设的多条高世代线计划纷纷宣布搁浅：LGD在韩国投建的8.5代线延迟到2013年，而其在广州的8.5代线项目更是遥遥无期;三星在苏州建的7.5代线以及友达光电在昆山投资的8.5代线项目也陷入停滞。

李东生并不完全同意产能过剩引起价格下跌的观点：“从长远战略而言，我个人认为到2012年第四季度产销会趋于平衡。”

技术之难

技术更新换代太快，产业周期逐渐缩短，让处于追赶状态的中国彩电企业一直疲于奔命。有评论称，中国面板行业是“天天追先进，天天不先进。”这或许可以从面板产业特有的产业周期中一窥全貌。

面板驱动电视产业的升级换代，继CRT之后，2002年LCD兴起，2005年LCD爆发，成为普及型产品;2009年又成了LED兴起的元年，2010年3D技术已经占据了主流，2011年是LED普及年，2012年又将怎样?

对于短期内OLED电视将有爆发式增长，李东生认为不会如此快的到来：“样机做个40寸的不是太难，但是说工业化生产，我相信还有很长的路要走，这个没有时间表，简单的比较，现在相同面积，OLED的成本是LCD液晶电视的三倍。而且要克服这种障碍，现在有些技术还没有解决。”

盈利之难

面板企业如今陷入全面亏损是不争的事实，对中国企业来说，更应该深刻反思的是自身的问题，因为即使在LCD最赚钱的幸福时期，中国企业也没有过上好日子。

可以说，每个产业新周期的开启，就是行业重新洗牌的先兆，产业周期的先进入者通过技术专利和品牌优势，实现对后进入者的战略压制和系统性封锁。先进入者则会重新对市场进行规划和布局，待时机成熟时一举夺得市场制高点，三星便是抓住了LCD取代CRT之际，蛰伏9年之后一举成为液晶行业的领头羊。

准备进入面板产业的企业，倘若战略布局时间点不当，经过前期融资、工厂建设以及设备采购后，面临的可能就是盛极而衰的产业临界点，而面板产业又是一个需要巨额投资的“烧钱”行业，业界不少专家认为未来国内液晶面板企业的日子不好过。

超越之难

在全球液晶产业分布图中，中国企业一直扮演者“追赶者”的角色。8月份，TCL控股子公司圳华星光电8.5代液晶面板项目首期设备正式投产，成为继京东方后国内第二家拥有8.5代线的企业。

不过京东方似乎对未来仍比较乐观，京东方总裁陈炎顺此前接受媒体采访时说道：“2011年我们的小尺寸屏就是盈利的……如果市场好，2011年量产的6代线、8.5代线到2012年也不是不可能盈利。”

2010年8月30日，据京东方A公告透露，京东方集团计划斥资220亿元在鄂尔多斯建立AM—OLED项目，预计2013年实现投产，京东方预测此项目投产后每年的税后平均利润将达到28.9亿元。

“京东方的步子迈得还是太快，在OLED上京东方的技术还比较欠缺，另外面板行业的市场风险很大”，万博泉在接受《英才》记者采访时建议：“对企业来说，应该先把前期的技术准备做好，在把握好市场行情的情况下，进行产能扩张，实现稳定盈利和良性循环。”

而对于未来的盈利前景，李东生坦陈：“目前华星光电的折旧刚刚开始，销售额折旧率肯定要高于20%，所以和已经折旧完的韩国和台湾公司相比，前几年要面临一个很大的压力。”

战略之难

看来，中国面板企业有必要在狂飙突进的同时，停下来反思自身的战略选择，日韩企业的成功之道便可借鉴一二。

三星当初从较低世代线切入液晶面板产业，也曾面临连续9年亏损，但是韩国政府支持三星提出“韩国不能没有半导体”的观点，并给予国家层面的认同，先后给予三星超过60亿美元的政策贷款，三星集团将TFT-LCD液晶显示列为其未来发展的首要事业，在经历9年的“潜心修炼”后，如今俨然成为全球液晶面板产业的领头羊。

对于政府的支持，李东生有自己的看法：“不是我们不想做，是没有这样的力量。2009年，我们有这样的机会，能够聚集到这样的资源来做，而且有政府资本在强力的支持，所以我觉得也是很好的机会。”

此外，日韩面板产业内的联合纵横，抱团取暖也值得借鉴。

11月16日，SONY、东芝、日立三大日系企业宣布，合并三家中小型液晶面板业务，成立一家合资企业，此举意在加强日系企业在国际市场上的话语权，并且实现国内的资源平衡配置和抗风险能力。

近日，韩国政府也组建了一个OLED显示技术联盟，该联盟计划由26个机构和包括三星电子、LGD、现代汽车在内的企业组成，主要目标是研发柔性O L E D和新型显示器，并计划在2018年生产40英寸的柔性电视。

万博泉在接受《英才》记者采访时也建议企业之间应该采取合作及战略联盟的方式共同发展OLED，他说道：“企业和科研院所有必要形成联盟共同开发，同时增强在国际市场上的话语权。”

• 上一页
• 1
• 2