启示二：在管理的人性假设上，必须相信人的价值是多元化的，每个人都是知识的创造者。

丰田相信人的价值是多元化的，正如丰田人力资源高级管理总监松原明雄所说：“有些同事可以在某些环境下拿出好的成绩，而其他一些人则办不到，这在所难免。但是，我们相信，在这种情况下不能成功的人没准在其他环境下就能成功，这很重要。”

《丰田模式2001》阐释道，“我们认为每个个体都有创造力，能够独立地实现他的个人目标。我们尊重所有团队成员的价值、能力、思维方式和奋斗的动力。”唯有基于这样的人性假设，企业才会提供无边界、扁平化的组织结构，自由、平等、民主的文化框架，以及释放全员知识的激励机制。在丰田与通用联合经营的工厂中，一位原通用的工人这样说到：

“如果没有丰田，再过100万年我也不会觉得我的工作富有创造性。丰田教会我们如何解决问题，这就把我们解放出来了！丰田认为我可以让这个体系变得更好。这个想法改变了我的人生。突然间，我开始寻找解决问题、改进生产的办法了！我的办法就是消除一切愚蠢的事物，消除浪费，让操作变得更加完美。突然间，我开始运用我的大脑了！现在我就是专家，我可以创造新的工艺流程！我猜这是一种艺术，这种艺术可以为我找回一些骄傲和尊严。”

在丰田看来，每个工人都不是无足轻重的，都是知识的创造者，都可以发掘出极大的潜力，他们可以全身心的投入工作，让创新、改善和价值创造成为每一天的工作。

启示三：收缩资源，让企业的各种知识在局限中进化和升级。

如果一家企业拥有独享的资源和权利、或不可替代的技术、或垄断的市场地位等因素，那么它打造人财机制的动力大不大？显然不大。知识向来都是在问题丛生的局限中孕生的。创办“创造技能（TFC）”课程的创造力专家罗伯特•弗里茨所说，“真正有创造性的人深知，所有创造都是在一定的约束条件下实现的。没有约束条件就没有创造。”丰田、沃尔玛、宜家、美国西南航空等公司核心能力的培育都是如此。所以，技术、能人、生产原料等资源应该、也必须为员工的知识留出空间。

拿能人来说。当一位能人可以解决所有问题的时候，员工的潜力就不可能释放出来，自然也不会形成什么人财机制，企业更不可能获得基业永续的基因。大野耐一曾说过：“如果所有工作都由领导者铺平道路，这岂不是无法发挥现场工作人员的智慧了吗”？丰田招聘的员工、尤其是临时工的文化水平都不高，当企业依赖于素质低的员工时，员工的潜力就会释放出来了，在这个过程中，普通员工的能力得到提升，转化为人财，同时也形成了打造人财的机制，以及不可模仿、移植的的知识结构。

启示四：将知识管理的坐标定在客户价值的原点上。

将全员的知识转化为客户价值和财富，既是人财机制的起点，也人财机制的目的。财富的不竭的源泉是消费者。客户需要什么，企业就要提供什么，就要具备什么样的知识和组织执行力。客户才是真正的指挥者和培训师。只有经过多样尝试、快速试验，通过市场结果的学习，才能形成人财机制。

丰田早在1935年即提出了“客户第一”的原则。丰田过去70年的成功，和金融危机以来的亏损，都说明了这一点。为了追求行业老大的位置，丰田在世界各地大量的建立生产基地、大量招人，这冲击了丰田的人财机制。所以，丰田章男一就任CEO，就在记者招待会上说，我的基本思路是回归到客户第一的创业原点。”

客户价值可以说商业成功的常识，既是成功的起点，也是失败的起点。IBM的郭士纳，宝洁的雷富礼，苹果的乔布斯等等，他们对濒危企业的拯救之路都始于这一点。然而这一点往往被企业所忽视，尤其是那些处于成功之中的企业。

启示五：构建灵活的组织形式和沟通网络，以利于知识的传播、学习。

丰田人财的内核是知识，这就意味着必须创造一种组织形式和沟通渠道，使得知识能够得到传播、学习和复制，能够转化为解决问题的能力、客户价值和财富。

丰田构建沟通网络的运营假设是“小镇情节”，即每个人知晓每件事。为此，丰田形成了一套沟通机制，包括开放的、平面的、多边的知识传播；可以自由地发表不同的意见；广泛的面对面交流；以丰田生产方式将隐性知识显性化；正式或非正式的组织性支持机制。

这使得丰田的沟通网络能够做到：信息在不同等级间、不同职能部门之间以及上下级间自由流动，可以迅速即时地传递到组织的各个部分中去。丰田的沟通网络产生了类似互联网的关系积累，就像一个真人版的互联网，在许多方面甚至比最高级的计算机运行的还要好。

启示六：知识积累贵在坚持，要顶得住任何新理念、新技术的诱惑。

人才机制虽然是具有基因的延续性，但并不是永恒不变的。就像环境的破坏，导致生物基因的变异一样，人财机制也会因对新理念、新技术的盲目崇拜而遭到破坏。

丰田没有采用一流的生产设备，常常让参观者感到惊讶和疑惑。一位记者参观中，曾问丰田为什么不像竞争者那样的机器人。一位丰田的总经理的回答是，机器人有许多局限性，它们无法思考，没有感觉。很重要的一点是作业人员了解顾客想要什么，从顾客的角度思考该如何完成此工作。

对于新技术的冲击，丰田始终采取谨慎的态度。丰田北美地区大部分物流作业制度的负责人相信，先进的信息技术有助于卡车取货和送货路线的最优化，希望引入一套商用的进货物流软件系统，但是经过三年的努力才成为现实。因为丰田担心员工因此依赖计算机软件，而忘记背后的基本道理，坚持要求软件必须符合丰田生产方式的原则。

丰田没有利用一流的设备、技术，却实现了更高的生产效率和产品品质，那么除了员工的知识和人财机制，还有什么可以解释呢？所以，必须保持知识生产的不可动摇性。

根据韬睿咨询调查显示，全球有接近85%的人在工作中没有尽他们所能，这是多么大的知识浪费！也足见人财机制在企业中的缺失有多么严重。中国经过几十年机会驱动的、快速而粗放的增长，企业人财机制的缺失更是显而易见的。

我们看到，中国的一流企业已经开始为此行动了。海尔张瑞敏提出 倒三角组织模式，希望让每一个海尔员工通过为客户创造价值而体现自身的价值，希望实现德鲁克所言的“让平凡的人做出不平凡的事”的组织目标。华为任正非向全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！希望重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。海尔与华为呼唤的正是人财机制。

中国企业如何成为世界一流企业？中国制造的未来在哪？革命与战争的序幕已经拉开！

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