截至2012年2月，今夜酒店特价已经上线5个多月了。

　　2011年8月5日，我们正式决定开始这个项目。8月7日，在一间附带巨大露台的会议室，大伙儿开始讨论和开发产品。20天后，第一个版本开发完成。9月21日，我们通过了苹果审核正式发布产品，当天就冲到了“旅行”分类下载排行榜第一名。22日，到达总下载排行榜第二位。公司原计划是30天获取10万用户，结果只用了3天，我们就达到了目标。

　　没想到的是，携程很快就冒出来了。

　　2011年国庆前，携程开始专门监控今夜酒店特价，发现有酒店和我们合作，则一家家电话酒店，要挟说要取消酒店在携程的金牌认证之类，但收效不大，我们也没有受到明显影响。国庆时，携程开始加大打压力度，要将我们的合作酒店从携程下架消失，这时部分酒店开始停止和今夜酒店特价的合作。

　　公平来说，携程并不是怕我们，它怕的是今夜酒店特价带来的多元化渠道和价格梯度。

　　手机上的“奥特莱斯”

　　一个商家如果想要多赚钱，来源其实只有两个：要么从每个顾客身上多赚一些，要么多拉点顾客进来。这听起来似乎是矛盾的，要多赚钱就要高价，要多销就要薄利。一般商家的做法是尽可能吸引不差钱的顾客，从他们身上能赚多少是多少。然后，再将剩余库存低价清销给注重性价比的顾客，卖一件是一件。

　　这里的关键是区隔顾客和商品。我们怎样识别出“不差钱”的顾客和“注重性价比”的顾客，怎么设计不同的商品，让它们仅仅对后者产生吸引力，这就是今夜酒店特价商业模式的核心。

　　比如一家四星级酒店，平时房价599元，今天晚上发现空房太多，就以250元的价格提供10间房给今夜酒店特价，今夜酒店特价加19元利润，以269元来卖。用户打开手机上的今夜酒店特价APP，就能用269元订到四星级的房间，省了330元。酒店清空了自己本来会要浪费掉的库存，多赚了200块(假设洗床单被套换牙刷牙膏的成本高达50元)。而今夜酒店特价也得到了19元利润，实现三赢。

　　这其实和奥特莱斯商场的思路是一样的。耐克鞋新款上市时可能卖八九百块，通过百货公司或者专卖店销售。等过一阵子，耐克就会把卖得不好的鞋子送到城郊的奥特莱斯折扣商店去卖，价格一般是原价的2 ~5折。

　　对于不差钱的顾客，他们想要的是“马上买到新款产品”和“方便地去市中心购物”，自然卖他们高价，能赚多少是多少；而对于注重性价比的顾客，则用“2~5折的价格”去吸引他们前往奥特莱斯购买。更关键的地方是，奥特莱斯往往安排在郊区，而且不销售当季热卖库存，这样就可以显著降低奥特莱斯对于不差钱顾客的吸引力。

　　奥特莱斯不仅仅是通过特价吸引顾客购买，以达到清销库存的目的。更重要的是，它人为设置了很多限制，例如买不到当季最新款、交通比较不方便，这些限制使得奥特莱斯在吸引注重性价比顾客的同时，并不会大规模的让不差钱的顾客迁移过来，不会显著影响到正常销售渠道的利润。

　　今夜酒店特价和奥特莱斯走的完全一样的路线：一方面，酒店可以通过超低折扣价格吸引注重性价比的顾客，销售掉过剩的库存；另一方面，用渠道(只能通过智能手机APP预订)、时间(只能在晚上6点以后预订)和商品(大部分酒店只能预定一晚)来增加限制，降低自身对于“不差钱”顾客的吸引力，保护酒店的正常销售不受影响。通过这样“卖点”和“门槛”的组合，实现三赢。

　　就这样，今夜酒店特价很本分地将自己定位在辅助性的尾货销售渠道上，今夜酒店特价的定位就是酒店业的奥特莱斯折扣商店。

　　类团购模式

　　说起酒店行业的“特价销售渠道”，最常被提起来的三个模式是： 反向定价、神秘酒店和团购。今夜酒店特价不同于这些模式。

　　反向定价指的是让酒店将可以接受的最低售价放到系统中(不展示)，然后让顾客来提条件和出价，如果酒店满足顾客的条件，而且顾客出价高于酒店能接受的最低价，则促成这单交易，在交易完成前顾客都不能知道酒店的详情信息，也不能确保自己能买到想要的酒店——这样就把不差钱并且对酒店品牌有要求的顾客给区隔了出去，保护了酒店正常销售。

　　神秘酒店模式类似，用户可以根据区域和星级等信息查找筛选酒店，酒店列表中不会显示酒店名称，而只展示星级、商圈等基本信息。只有在付款确认预定后，顾客才能得知自己预定的是哪家店，具体在哪。这样也可以在提供特价的同时，保护酒店正常销售渠道不受影响。

　　这两个模式相同点都是“付款前，顾客不知道自己具体会订到什么酒店”，要长期运营下去必然就会要求顾客对于自己订到的酒店基本满意，否则生意就长久不了。在中国，这两点并不成立。一是酒店星级评定和服务标准化方面不完善，订一个“三星级”酒店，可能看到一个富丽堂皇的大酒店，也可能走进一家破房子。二是大家都非常依赖公共交通，这就使得“地理位置”变得很关键。隐藏具体地址信息很难让人放心，而暴露地址信息又让顾客很容易猜出来这是哪家酒店，没法保护正常渠道的销售。

　　相对来说，今夜酒店特价最接近的模式是团购。不同之处在于，团购是预售将来的优惠权益，而今夜酒店特价是实时销售过剩库存。预售的麻烦之处在于不能控制顾客究竟在哪天来兑现权益。某一天生意很好，供不应求，可还是会有团购客人打电话来预订。如果让他们预订，则会影响酒店正价销售，降低整体收益。而如果不让客人预订，则很可能会带来后续的纠纷——毕竟酒店需求往往是刚性需求，客人已经付过钱，需要房间时却不能得到，反弹会很大。

　　另一方面，团购仍然是在网上进行销售，和原有渠道的区隔不明显，营销信息会覆盖到平时正价预定的客人，可能不是酒店所想要看到的。其实，可以把今夜酒店特价看成团购的变体——变化有三：一是只通过移动互联网销售；二是每天酒店都要决定是不是要上团购；三是只卖当晚剩余空房。对于平时生意很好的酒店，这样是区隔了渠道，增加了灵活性，可以最大化收益。对于处于淡季、生意较差的酒店来说，这样其实是增加了不必要的操作成本。

　　理想与现实的落差

　　其实，在决定做今夜酒店特价之前，公司CEO邓天卓和我在创业方向上纠结了很长一段时间。思路慢慢理清楚之后，觉得自己要做的公司应该满足三个条件：

　　首先，要离钱比较近。我们过去一直在做电子商务，虽然电商圈出名的是“烧钱”的效率而不是“赚钱”的成果，可毕竟商业模式是清晰的——低价买进高价卖出。做惯了电商的我们相对比较“无趣”，思考设计任何商业模式都会考虑商业价值在哪里，谁会愿意付费，以及怎么把利润拿回公司账上。这样的思路让我们比较难去做纯粹的娱乐或者社交类应用，但这样做的优点是让我们不用在自己用户量积累完成后，再去思考怎么赚钱的问题，这件事情早就想好了。

　　其次，就是不做“轻公司”。商业模式对我们来说越轻，对别人也会越轻，门槛也就越低。虽然起步飙升会很快，但是迟早就是红海混战，不得安宁。我不觉得自己比别人聪明，更不觉得自己能比其他小创业公司更努力，所以才考虑做一些比较重的模式，可是对别人重，对自己也会重，所以可以预想到起步时的艰难。

　　最后一个条件，是要提前布局。在对的方向上做对的事情，甚至比努力把事情做对更重要。对于小团队来说，我们很希望能提前找到风口，如果已经起风了，再去占位子就已然晚矣。小趋势、小风向其实是很难看准的，所以我们看大的。

　　旅游行业的在线预订，未来几年肯定是高速增长，这一点已经被发达国家的经历所证明，在行业内也是共识；另一个是移动互联网，不论发展快慢，具体爆发在哪天，未来几年移动互联网必然也是高速成长。所以我们把宝压在了移动互联网+旅游行业上。

　　从用户角度出发，情况看起来就更乐观了。一方面，智能移动终端和移动网络在渐渐普及。另一方面，这些年艺龙和携程教育了消费者“网上可以订酒店”，淘宝教育了大家“网上可以买东西，先付钱也放心”，去年团购又教育了大家“不仅可以买东西，还能买服务，为了便宜价格，先付钱后吃饭住店也是应该的”，这几方面组合起来，初步完成了消费者这端的教育工作。

　　因此，我们最终选择了今夜酒店特价。一方面，电商经验告诉我们，价格是杀入市场的王道，所以我们选择了酒店的特价商品起步。另一方面，我们很有自知之明，知道一口气吃不了个胖子，一定要从细分市场切入，而今夜酒店特价代表的尾房市场足够小、足够细分，是我们有可能吃下来的。

　　上面的思路并没有错，可是实施起来却会给自己造成巨大的困难。

　　不做轻公司，所以我们和支持我们的合作伙伴在自己开拓供应链，自己谈酒店，谈特价，然后自己把特价的酒店卖给顾客。这其中最直接的困难就是要同时做酒店和顾客的生意。酒店少了，顾客不买账。顾客少了，酒店不买账。单独让某一边的量涨起来没有用，设想的门槛首先卡住的是我们自己。

　　另一个挑战是能否等到产业和市场成熟。对于今夜酒店特价来说，产业的成熟有两方面，一方面是酒店信息化的成熟，短期内不指望有大的改善。另一方面，则是顾客端，移动支付体验的优化。我们已经白白流失了非常多的顾客，他们选到了自己满意的价格和酒店，下了订单，可是却没能在手机上完成支付。辛辛苦苦找到用户，看到他们下了订单，最终还是被“支付”挡在了门外。

　　最近，我们已经开始允许顾客去酒店前台付款，无需手机支付。这样的做法也是对现实障碍的一个妥协。

　　与巨头的博弈

　　作为小创业者，难免碰到行业巨头这方面或者那方面的打压、封杀和模仿。

　　我们在整件事情上最大的教训是不该心存侥幸，当时以为携程这样的大公司不会对我们这种丁点大的小公司下手，所以很快就把销售团队派到了其他城市做城市拓展，北京、上海这种重点城市防守空虚，所以被携程一击即溃。之后把团队撤回来才慢慢恢复元气。如果重来一次，我们会放缓城市拓展的速度，重点把一个个城市做深做扎实，订单量稳定、关系牢固之后再考虑扩张。

　　另一方面，创业者也不用真的那么惧怕巨头。表面上看我们是在和巨头抗争，实际上只是和他们一个项目经理竞争而已，他拥有的权限远没有我们大，他能够协调到的资源也未必有我们多。我们想让产品长什么样子就是什么样子，把404页面改成自己的“征MM”广告搞笑营销也没问题，他们要做类似事情估计得审批一两年。我敢打价格战每间房降100块钱卖，但大公司负责这个项目的经理这么做估计会被其他部门的人掐死，因为会影响其他部门业绩。最后，在我们这个案例里，巨头的模仿还帮助了我们，当携程推出类似的产品之后，供应链上对我们的打压轻了很多，因为他们没法否认这种模式了。

　　最后，被封杀打压这件事情本身会吸引大家注意，这样的关注会给小公司很多免费的曝光机会。从这角度看，被封杀打压也未必是坏事，被打了就使劲哭吧。反正巨头已经在下杀手想打死我，还能怎么样呢？与其闷着被打死，我有什么理由不呼号两声呢？要是你们真有诚意，就停止打压我们两个月，我马上闭嘴不说话。可是停止打压两个月这个承诺谁也做不出来，那我为什么不把事情复杂化呢？

　　如果把携程这样的大公司比成星巴克(微博)，那我们就是它附近的一家“今夜咖啡”，不过我们的咖啡只卖5块钱一杯。问题是，这家“星巴克”从有钱顾客身上赚大钱的同时，还见不得别人从注重性价比的顾客身上赚小钱，它会跑去和咖啡豆的供应商说：“你去年50%的咖啡豆都是我买的，你要是敢把咖啡豆卖给今夜咖啡，我就不和你做生意。”希望通过这种方式让‘今夜咖啡’断粮倒闭，从而维护住自己的高价。

　　“星巴克”是受益了，可是那些兜里只有十几二十块咖啡钱的顾客就受苦了，没有了选择，要么不喝了，要么就得喝高价咖啡。作为“今夜咖啡”，要活下去不仅取决于能否提供物美价廉的咖啡吸引顾客，更取决于能否搞定供应链。不论是联合主要咖啡豆供应商也好，还是自己种咖啡豆也好，一定要能够扛住巨头在供应链端的打压，才有活下去的可能。