宏图三胞修正了一个被颠倒了很久的逻辑：“我们不是通过价格来出售产品，而是通过产品来出售价格”。这种模式的极致就是“价值竞争”。

　　链接：宏图三胞，2000年由现任董事长袁亚非在南京创建，原是一家单一的IT连锁零售企业，目前转型为“IT及消费类电子连锁零售商与服务供应商”，是国内唯一一家连续多年被评为“中国最大IT零售商”的企业。袁亚非创立的“WDM模式”集沃尔玛的规模采购平价销售、戴尔的专业定制生产和直销，以及麦当劳的标准化生产与服务于一体。2005年70家店销售收入达67亿元，2006年105家店销售收入达103亿元，2010年销售收入超过200亿元。2011年，宏图三胞荣获中国连锁商业协会颁发的“零售创新大奖”，总裁陈斌当选为“2011中国信息产业年度经济人物”。

　　■文/本刊记者  白 勇

　　本文以IT及消费类电子连锁零售商和服务提供商宏图三胞为案例，来分析一下有关零售业本质的两个观点。

　　观点一：分享原则下的零售创新比效率原则下的零售创新更先进；

　　观点二：顾客价值＝(收益＋体验)/价格，顾客价值即零售的本质。

　　宏图三胞的分享原则

　　人们所谈的零售创新，多数是在不打破(无力打破)目前不合理的零售市场环境(比如零售商向供应商收取二三十种之多的通道费、厂家根据零售商业绩的不同给予比例不同的年终返点从而导致大小零售商之间竞争不公平)的情况下，即在现有的商业模式不变的基础上，以提高内部效率为目的的一种零售突破，多数表现为激励创新、管理创新、流程创新等，这样的日常创新努力比比皆是，它主要是一种“微创新”，依据的是经济学中的效率原则。

　　而分享原则，则要求零售商将自己分工所获的新增收益，同生产商、消费者进行分享，进行一定程度的让利，让二者也获得新的收益，否则二者有什么积极性让零售商介入呢？这种新的经营理念，具有明显的外部性、开放性，以新的“多赢”格局为手段，来吸引更多优势资源进入，拓展出新的赢利方法和空间(这就是经济学中所说的“激励相融”的原理)，从而实现价值链创新和效率的大幅提升。因此分享原则下的零售创新，多表现为商业模式创新。

　　分享原则下的创新，往往更科学，更愿意考虑价值链各方的实际需求的满足，也就更符合零售业的本质。“中国连锁经营协会2011零售创新大奖”的获得者宏图三胞，即是如此。

　　那么，宏图三胞是怎样实施分享原则的？

　　它提出了一个公式：“顾客价值＝(收益＋体验)/价格”，它认为，顾客价值最大化的做法就是分享原则的做法。

　　一方面，宏图三胞通过种种业务模式创新，使分母持续变小，即降低成本、价格，提高商品的性价比；另一方面又通过种种业务和服务模式的创新，使分子持续变大，增加顾客的利益和更舒适的体验，一大一小两者相除，顾客就会获得更大的价值，最终实现多赢。

　　本文的主要内容，即具体阐述宏图三胞的分母和分子，是如何变小和变大的。

　　2005年，宏图三胞70家店的销售收入做到67亿元，2006年105家店的收入做到103亿元，2010年200多家店销售收入过200亿元，成为苹果、联想、戴尔(微博)、惠普(微博)、东芝(微博)、索尼、佳能(微博)、华硕、宏碁(微博)、三星(微博)、海尔等数十家国内外著名IT及消费电子企业的重要战略合作伙伴。宏图三胞单店销售额与国内最大的电器连锁店接近，但营业面积连对方的一半都远远不及，足见宏图三胞整体业务规模、单店产出、供应链效率、产品周转率、服务等关键指标均达到了相当高的水平，难怪连年被评为“中国最大IT零售商”。

　　那么，宏图三胞究竟是怎么做的？

　　“直采”+“自营”=零售优势

　　首先，必须弄清楚，谁是宏图三胞的竞争对手？

　　2012年1月，在对宏图三胞的采访中，总裁陈斌对记者直言，宏图三胞的直接竞争对手，不是以销售家电为主的苏宁、国美，作为一家专业销售电脑及配件的企业，宏图三胞的竞争对手，是分布在全国各大城市的IT零售卖场，即电脑城。

　　为什么宏图三胞视电脑城为竞争对手？这里有整个零售业的背景原因——

　　中国有数量庞大的日益优秀的生产商，同时也有数量更加庞大的日益优质的消费者，然而，零售业(第三产业)作为连通二者进行交易的渠道，却十分落后、弱小。因此，一二十年前中国制造业迅速发展之时，制造业只有依靠自建渠道，层层向下延伸至终端，才能扩大销量，迅速发展。最终形成了目前制造业将势力范围延伸到零售业甚至一定程度上控制了零售业的态势，而未能按经济学“分工与效率”的原理，形成“制造的归制造，零售的归零售”的科学分工，埋下了零供矛盾突出、零售效率低下等一系列隐患……

　　那么，电脑城的隐患何在？宏图三胞的优势又表现在哪些地方？严格来说，国内的连锁企业大致可以分成四种模式：卖场型、联营型、自营型和自主品牌型。

　　其中卖场型的主要代表即为电脑城、大市场等业态，主要经营方式是将众多彼此独立的小商户集中在一个大型建筑体内，没有也无法建立起统一的零售管理体系，它能提供的只是物业管理，收取的是摊位租金和户外广告费用，这本质上是商业地产，并不是零售业。

　　自营型的主要代表为百思买、宏图三胞等，其经营宗旨是立足于整个零售链条，同时服务于供应商和顾客，遵循分享原则，从协调消费效率和生产效率的角度出发，提供最大的零售价值。只有在这样的原则下，才能够在降低价格的情况下，同时提供更好的体验和服务。

　　自主品牌型的代表则主要为宜家等，场内大多数是宜家的自主品牌，是目前零售连锁中最为先进的商业形态之一。此外，绝大多数的连锁企业如苏宁、国美选择了偏联营型的方式，即由厂家或供应商以交纳门店租赁费(销售额扣点、通道费)等方式，进入零售卖场，自行安排人员销售产品。

　　宏图三胞于2000年创立时就完全独立于厂家的“自营”零售模式，与全球最大家电零售巨头美国百思买的做法几乎完全一样。

　　比如，产品由商家直接从厂家“买断经营”，自行定价，厂家不插手商家的经营；所有的促销员都是自己的员工，而不是厂家派来的人；促销员接受全面培训，精通所有产品的功能，能够公正无偏心地向顾客推荐不同品牌的产品；不再按厂家品牌陈列产品，而是按品类、功能来集中陈列和销售，便于顾客进行性能比较和选购……自营型模式的种种表现背后，宏图三胞展现出了以下几种符合零售本质的优势——

　　①可按二三百家店的销量直接向厂家大规模集中采购，无中间环节的扁平化渠道，使单位成本大大降低；

　　②基于与各厂家的多年深度合作，与供应商建立快速、及时的供货机制，大大降低了大规模存货的风险；同时按照国际、国内各大厂商的新品计划，第一时间将新品推向市场，获取最大的第一轮销售的撇脂利润；他们通过消费者研究洞悉市场需求动态，与供应商共同规划商品，定制差异化产品，大大提高了市场供需关系的反应速度和准确性，大幅度避免了浪费；

　　③信息化管理使宏图三胞换代快的商品最快地以每七天周转一次——“像卖海鲜一样卖电脑”，这正符合IT等消费电子产品升级换代快的需求特点，大大提高资金利用率，向厂家反馈的市场信息也更加及时准确。这个过程中，ERP等信息化手段为企业实现高速信息集成分析提供了帮助；

　　④把零售作为事业，而不是短期生意，因此更重视实现长期的价值，正规开店，敢于承诺假一赔十、包退包换，发票、专业维修服务等一应俱全，更受顾客欢迎；

　　⑤坪效很高，面积一两千平方米，但产品丰富，品类多层次多样化，IT产品品类每平方米的产出率甚至远超国内最强的家电零售商……

　　以上几种优势，看似平行，而在现实运营中，却体现为一种复合效应，充分印证了“零售竞争力即供应链能力乘以店面能力”这一连锁零售规律。宏图三胞的销售收入，从2000年的零起步做到2006年的103亿元，只用了6年，而且当时只有105家店。显然，袁亚非志在“做强”。正是由于他专注于对终端的精耕细作，才能以相当于业界同行30%的品类数量、25%的单店面积，创造出相当于同行70%的单店产出。

　　这就是接近零售本质所带来的结果。那么，宏图三胞是如何让自己做得更深入的？

　　顾客价值=(收益+体验)/价格

　　降低成本让分母变小

　　2005年，宏图三胞拿下华东和上海市场，又出安徽、上山东、下浙江、入福建，对各地的电脑城发起冲击，所向披靡。2007年进入北京，2008年高层调整，陈斌出任总裁，整个公司更加重视对零售本质(顾客价值)的研究。

　　一年之后，越来越理性的宏图三胞创造性地提出了一个公式：“顾客价值=(收益+体验)/价格”，并以此为核心思想和方法论，制定了一系列的策略——尽一切可能，让分母变小，让分子变大，实现“为顾客创造更大价值”——这才是零售业的终极价值和本质所在。

　　这是一个很容易就能看懂的公式。

　　首先是让分母变小。早已被广泛采用的方法是价格战，价格战能向顾客快速提供更高的“性价比”。因此，宏图三胞并不排斥在产品换代时发动理性的价格战(它的进货单价事实上是较低的)。一方面，如果价格战是基于规模效应提高、供应链效率提高、运营效率提高带来的成本下降，这样的价格战即是理性的；另一方面，“IT行业的价格下降是基于新技术对旧技术的大规模贬值”，这是快速的、刚性的价格变化，任何试图稳住价格的努力都是徒劳的。

　　在这两个前提下发动价格战，就是企业的一种战略手段。宏图三胞在对各地电脑城发起进攻时，特别是新开店或节假日，往往会发动理性的价格战。不过，宏图三胞更愿意从降低企业成本、提高运营效率的角度来实现价格的降低。

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