【案例企业】华侨城

　　【创新点】用旅游资源提升地产价值。

　　【盈利模式】地产业务每年为华侨城贡献约80%的利润，是其盈利核心，但间接的价值创造中心还是旅游业务。

　　【商业模式】

　　华侨城是亚洲第一大主题公园运营商，有锦绣中华、世界之窗、欢乐谷、东部华侨城等主题公园。同时，它还在公园周边搞旅游地产。

　　实际上，地产业务每年为它贡献约80%的利润，旅游业务则占比不到20%。尽管其盈利核心是地产业务，但间接的价值创造中心却还是旅游业务。国内很多旅游地产没有做起来，主要原因就是缺乏成功的旅游品牌。

　　华侨城地产主要有两大优势：一是建主题公园时拿地成本极低，二是旅游资源大幅提升地产价值。

　　华侨城的拿地成本，跟一般房地产公司相比有很大的优势。这主要是因为中央政策扶持主题公园的建设，同时也使它更容易拿到银行等金融机构的贷款，在它的负债结构中，信用贷款和委托贷款合计占比达到87%，远远高于其他地产企业。

　　拿地之后，公司进行整体规划和设计，建设公园的同时，在公园周边搞房地产开发。通过这种模式开发并用于销售或持有的房地产，涵盖住宅、商业、写字楼、酒店、学校、医院、创意产业园、艺术中心、体育中心、高尔夫球俱乐部等形态。

　　而主题公园建成运营后，就能带动周边商业、餐饮等的发展，优化生活环境。这会大幅提高周边地产的价值，因此它的地产业务就能实现较高的利润，毛利率高达59%，部分产品的毛利率更是达到80%以上(行业平均水平约43%)。

　　华侨城的定位就是打造地产行业的“奢侈品”，强调单位土地上的高利润率。但是高端地产开发周期长、占有资金多，要求公司要有强大的资金周转能力。而“旅游+地产”的模式，使它在这方面具备得天独厚的优势。

　　主题公园的旅游业务，后期回收稳定，但回收期比较长，资金需求量比较大，使得公司难以长期大面积扩张；地产业务受市场的影响大、不稳定，却回收快。这两者相结合，有较强互补性。

　　目前，华侨城已经逐步建成主题公园网络，房地产业务也在全国扩张，对其自身而言，“旅游+地产”的模式具有较强的复制性。但它强大的品牌效应和央企背景，又对其他竞争者形成了较大的进入壁垒。从这个意义上来讲，它能在未来很多年内持续获得超额收益。同时，华侨城也正尝试着革新原有模式，变“旅游+地产”为“旅游+商业”，增加商业、写字楼的开发，长期持有大量商业项目，改变以往靠销售房地产实现盈利的惯例，追求更长远的经营性回报。(本案例智力支持：创富志)