据《21 世纪商业评论》报道：“你的问题我三分钟回答你，你就不用再问了。”恒安国际行政总裁许连捷看过采访提纲后，对着一名原定联合采访1小时的记者说。他自己甚至还没有坐下来，就对着提纲自问自答起来。9个问题，各给出了一句话的回答。答毕，许连捷向呆立无语的记者给出了解释：提纲设问中，有两处存在明显错误，“来之前，没有认真去了解恒安”。

现场一度陷入沉寂。大家有些同情那位尴尬的同行，好在这并未影响访谈的进行。事实上，许连捷是一个不错的受访人，有问必答，不矫饰，不回避。访谈的间隙，他接受了记者的歉意，连声劝慰说：“没有怪你的意思，千万不要往心里去。”

这个小插曲体现了这位泉州“商业教父”的处事方式：直率、较真、就事论事，但不失长者的宽厚。而这恰可以成为理解恒安27年“进化史”的一个切口。

自我革命

许连捷自认平凡，但有长处，“我性格中有个好处，能看到未来的趋势，时时刻刻有危机感”。

创业之初，恒安从事服装业，没有品牌，赚取加工费，当时晋江家家户户都是小规模服装厂，许连捷认为这样做没有前途。转行卫生巾，据说来自现任恒安董事局主席施文博的启发。“当时施总是香港商人、归国华侨，见识多，眼光很够用。”恒安华北区总经理刘福顺说。恒安那时的产品“很土”，但许连捷不担心没有市场，其生意逻辑简单明晰：“做任何一个产品，就看有没有回头客?如果有回头客就有市场，多一个客户，一个传两个，传三个……”

当时，国内缺乏制造卫生巾的配套材料，90%要靠进口，恒安是民营企业，没有购汇额度。国内四大国有卫生巾定点厂，1美元外汇用2.4元人民币买过来，恒安得用5.6元，其中3.2元去买外汇的额度。恒安的生产成本就是国有厂商的零售价，每一包要贵2毛钱。凭什么贵呢?“普通卫生巾背胶是两点，中间会移动，恒安用两条背胶来固定，移动就小了。”许连捷用标准的企业战略术语说，“我们主打的是差异化策略。”

1986年，许连捷花了三万元钱打广告，第一次做了“安乐”卫生巾的广告——许感慨，幸亏当时还没有“安乐死”的说法。首款广告片的诞生是这样的：制作费几百元人民币，制作人是一个广告系的学生，出镜的两个中学生，每人的酬劳是10元钱，外加一份盒饭。

1990年代初，国有厂商退出市场，购汇额度也放开了，恒安的盈利水平迅速上升，净利润超过20%。更重要的是，卫生巾市场迅速普及。恒安的生意好到有人用钱包着刀子，逼着业务员开提货单，“100箱货拿出门口，一倒手就可以赚1000元”。

“最辉煌的时候，危机就来了，有这么好的生意谁不做?”1992年前后，全国注册的就有四五千家制造商，未注册的夫妻店不计其数，许连捷决定对标日本花王公司，将所有的家当投进去做设备升级。“安乐”卫生巾的制造设备不过10多万元，高端品牌“安尔乐”一条生产线的投入是千万元级，而无网布等相关原材料国内不生产，进口又贵好几倍，恒安只能自己投钱做配套。不过，恒安避免陷入到低端产品的价格战，一路增长，等到恒安国际上市的1998年，公司销售额达到13亿港元，净利润达到2.86亿港元。

赴香港IPO遭到很多创业股东的强烈反对。公司太挣钱了，自己人想投资增加股份都不让，把股权卖给别人摊薄自己，谁干啊!有好心的股东打圆场，说安心挣两年后再去上市。许连捷再次表现了自己的强硬：“我说时间不等人，公司七大姑、八大姨，亲朋好友众多，明明知道管理上出现瓶颈，很多感情割舍不开，要继续发展很难。没有一套比较透明的流程和制度，用人靠关系，专业人才进不来。”一旦上市，公司必须接受很多条款的管制，比如明晰股权，关键岗位亲属回避等，都有助于完善管理流程。

恒安确实不缺钱，直到2003年，恒安国际收购非上市产业——“心相印”纸巾业务，才把融来的7亿多元花掉，但上市很快得到了回报。

1999年，时任恒安副总经理的吴世界全家遇害，公司从管理者到员工必须配合公安机关的调查，150多个刑警在公司待了5个多月，“真是挖地三尺。”许连捷心力交瘁，一度回到农村的土屋居住，恒安陷入长达半年的“无政府状态”。“如果当时没有上市带来的整套健全规范的管理制度，和透明运营的操作流程，遭遇这么大的突发事件，公司可能就不会存在了。”许连捷回忆说。

一线管理

“我一开始不是老总的料，1990年，就是名义上的一把手了，但内部管理由公司常务副总负责。我自己就是一个跑业务的料，为什么让常务副总跟我同一个办公室?我一回来就跟他说市场的情况，向他汇报。”许连捷一直对一线市场有着天然的亲近感。

在许连捷看来，管理的第一要务是“尽心尽责”，如果不在一线，单纯只听汇报、看表面文章，这是一个非常危险的信号。“我每做一个决策，包括价格或者营销策略的调整，都要跑一跑市场，去一线看看，绝不敢坐在屋子里面拍脑袋就干。”

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