步步高升级占据所有商品组合销量30%的生鲜品类为“签名品类”。所谓“签名品类”，即从业态总监到CEO都要签字确认的商品，因为“生鲜是最重要的品类。”产品定位也在同时改变，不再强调低价，转而强调领先。“包括产品品质，丰富品类和服务体验都要做到领先。”王湘杰说，循着这一原则步步高升级生鲜供应链，加大源头直采力度，不仅是中国，甚至去越南、泰国和马来西亚等地；绝大部分生鲜生意由步步高自己操控，这能使产品品质、上市、价格和保鲜都能得到好管控。

　　如果总有商品在缺货，消费者则会用脚投票，门店坪效比肯定不高。经过两年变革，步步高的有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%，这是因为步步高用近2000万人民币新建了两个物流仓，新增货仓面积17000多平方米，能满足步步高5年内新店拓展需求，生鲜仓也在建设之中。

　　Noel这样解释自己为何如此重视供应链管理：“如果能降低库存5天，步步高就可以在资本中解冻1.5亿现金，这些现金可以新开10家大卖场，招聘数千名员工。”

　　“一旦供应商到零售商的到货率低，那么零售商必须保持较高库存；门店也一样，必须屯很多货在门店，整个零售商这条线上的每个节点都尽量把货屯在那，把所有金额加起来，可想而知其庞大。”步步高人力资本管理高级总监Tjen Mulyadi说。

　　但一个问题是：一旦外籍管理团队撤走，步步高还能保持这样的高效率吗？

　　步步高已经为打消这个疑问做了很多努力。从进入的第一天，外籍团队就在人力资源组织架构建设方面花了很多精力。现在，原来的外籍财务总监已离职去了香港。步步高的法务、风险和财务总监、新店发展总监、大卖场营运高级总监都已由本土管理层担任。其中大卖场营运高级总监王湘杰向首席大卖场营运总监Djmel汇报，并作为Djmel的继任者来培养。

　　激情而富有煽动力的Noel已将步步高作为职业生涯的最后一站。他对富有刺激感的中国零售市场非常兴奋，因为一个湖南省的市场容量就相当于东南亚的一个国家。另外一个原因来自王填心中的“企图”，他要把步步高打造成为中国第一的多业态本土零售商，扎根竞争尚未白热化的更多三四线城市，融合超市、电器、餐饮和购物中心等多业态，由城市地标型购物中心打头阵。Noel说，步步高未来必须由中国本土管理者接管，自己要做的只是逐步把成熟的零售经验植入步步高，不断巩固可持续性的蜕变结果，最后完全退出。

　　表格

　　调整组织权利架构：董事长王填权力全部下放；整体吸纳外籍高管团队，渗透磨合；调整总部与门店的组织架构，完善总部职能，向门店下放企划、人力资源等职能，增加其灵活性。

　　同意改造门店：总部设立规划设计高级总监职位，由外籍团队担此重任，总部为每家大卖场每平米改造成本控制在2000元人民币左右；优化卖场色系，地板、灯光选择与区域商品内在属性相吻合；采用环保、便捷、人性化的陈列道具；着重突出自营熟食和面点。

　　优化单店运营效率：外籍高管培训店长、经理执行五星运营标准，并将此标准纳入店长和区域总裁的KPI考核中，设立运营部对门店进行督察考评。

　　科学管理商场动线：全局统一规划动线，增长顾客逗留时间；优化商品陈列，便于其查看；增强商品区域化格局，方便顾客各取所需；灵活增强陈列氛围，烘托卖场气氛；标识系统化，使促销商品更醒目。

　　优化品类管理：改善零供关系，提升供应商谈判层级，与沃尔玛、家乐福等并列为宝洁、可口可乐等品牌的顶级零售商，自2009年年末起，双方定期召开高层会议分享信息；强化“生鲜是最重要的品类”，多数生采购由公司直控，并提升占据销量前30%的生鲜品类地位，由董事长、CEO直管；并非一味强调低价，而是寻求品质、丰富性及服务体验的均衡；加大源头直采力度，远赴越南、泰国和马来西亚等地；对价格敏感商品给予门店清晰低价指令。

　　优化仓储物流：扩充货仓，实行流程化管理，其有货率由2010年10月的56.5%上升至2011年11月的70%。

　　实行员工激励考核计划：实施业务骨干信托持股计划，139名员工持有上市公司17.31%股权；全面推行KPI考核，涉及超300张平衡计分卡、5万个行动计划；细化考核指标，各门店运营报表细至每处、每科及每个单品；每个季度展开店长业绩竞赛“冠军之家”，旨在考查单店的全面管理能力，七大区域内单个区域内总分最高的店长可获5000元现金奖励，出货长、经理、店员亦有奖励。

　　搭建更合理的薪酬体系：将每个岗位与行业标杆数据对比，依据岗位工作量、价值支付薪水，杜绝上级主管的个人臆断；每个岗位增设3个等级——入门级、中层级和成熟级，以吸引老员工留任。

　　实行全员培训：仅最近两年间培训时间高达184万人时，年招聘超200名大学生储备干部以实现优胜劣汰。

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