几乎不会在大众媒体上做广告，也从不请明星代言，这让Hermes成为同类品牌中的异类，但Hermes却一直坚持“口碑会在同一个社会阶级中流传，而口碑营销才是顶级品牌应有的营销策略”，它也因此成为高端客户关系维护的典范。在2011年度财报中，Hermes营销费用约占年度销售额的6%，这远低于Chanel、Dior等同类品牌8％-10%的营销成本。

Hermes公司客户服务部总监Michael Barbarino认为，“在爱马仕，客户服务部是整个爱马仕集团的缩影，而所有的产品、服务问题都能够在这里得到反映”。客户只需一次购物就会进入公司CRM系统，而Hermes从销售市场到客户服务等所有部门都可以为系统中客户提供一对一的解决方案。

Hermes也会用这一系统以职业、收入、购买经历等各类客户信息筛选出顶级客户，并邀请合适的客户举办私人派对，去巴黎看时装秀，抑或参加商品的内销会。这种小圈子的沙龙和私人活动无疑是Hermes维系顶级客户忠诚度最有效的方式。

然而所有针对顶级客户的服务，Hermes实则都是从员工身上开始履行的，Hermes中国公关与传播部Jessica会定期去法国接受培训，各国店员也会定期到巴黎学习下一季产品的设计理念，而公司则会安排员工在巴黎游览。不仅如此，Hermes从2000年开始“圆梦计划”以来，已经有上千名员工去往俄罗斯、希腊等各国旅行，而这些无疑都是为了扩充员工的生活体验，以更好的与高端客户交流和服务，因此很多Hermes公司员工与客户保持10年以上的稳定关系也就并不奇怪。

除此之外，借助“等候”心理的营销方法也让Hermes在把握市场需求和维系高端客户上一直处于主动。Kelly系列和Birkin系列是Hermes手袋的经典款。但是如果幸运的话，我们或许会在Hermes门店里看到Kelly系列手袋，但Birkin手袋却从来都不会出现在任何一家Hermes专卖店里。如果有顾客想购买，则只能到门店下单，选择颜色、皮革材质和金属扣环等元素，在通常情况下，顾客需要等待2-3年时间才可以最终拿到。

当然这个等候名单自然不是Hermes虚张声势的心理技巧，Birkin手袋是通过手工缝制，每一块皮革都要经过多重繁复的步骤来处理，从皮革选材到最后成品，以至维修和保养都会由同一个工匠负责，整个制作过程需要花费近20个小时。但这种“不易得到”的等待却帮助Hermes培养了忠实的顶级消费群体。

Bain&Co.Sales公司的统计数据显示，在2009年经济危机中奢侈品的销售额平均下降8%，但是Hermes2009年的销售额却增长了4.1％，Kelly和Birkin手袋即便在那次危机中销量也依然不减。

近几年来，连LV、Gucci等都无法免俗的借用年轻元素，以期占领更多的新兴市场份额，但Hermes却依旧坚持与顶级客户站在一起，从不降低身份，这使得Hermes的发展有明显的内向性气质。但是在过去的15年时间里，Hermes的销售规模虽只扩大了3.7倍，但净利润却提高了9倍，而今年Hermes则计划在法国增开两家皮具工厂，并雇佣600名员工以缓解库存紧缩，Hermes客户的品牌忠诚度实早已成为它的无形资产。

改变与坚持之间

对于许多家族式奢侈品牌的经营者来说，品牌经营是一辈子的事情，所以他们多不会轻易做出改变，但适时调整却又是另一项生存法则。

在一些拥有奢侈品牌的财务投资者看来，追求利润的一条捷径或许就是延伸产品线，使品牌在不同纬度上都有生存的空间。但是世界奢侈品协会2010年的一份研究报告指出，在全世界有90%以上的奢侈品品牌，出于经营困境和增加盈利等原因都进行了产品线延伸，但其中90%都没有成功，而仅有10%幸存。因产品线过长而面貌模糊、品牌价值骤降的Armani似乎真的印证了那句老话，“如果想要毁掉一个品牌，最有效的方法就是将它的标签贴在所有东西上”。

而Burberry却将一个类似的故事讲成了另一种结局，成为这一规则之外的特例。其实直到20世纪90年代，Burberry旗下也只有风雨衣、雨伞和领带等少数几款产品，直到1997年，在Rose Marie Bravo接任Burberry CEO之后，Burberry开始推出BurberryProrsum、Burberry London、ThomasBurberry等各种定位的副牌，在服饰之外，Burberry也将产品线延伸至手袋、眼镜、围巾和香水等多个领域。

面对可能带来的品牌弱化，Bravo却一向认为这是一个容易的问题，她的方法是无论进行怎样的品牌延伸和产品线延伸，都需要在购买者定位上彼此区隔，所延伸的产品形象则一定与品牌定位相一致，而针对各条产品线的营销渠道也需跟各自定位相匹配。

Burberry各产品线在设计和定位上都极具个性，BurberryProrsum是针对高端富裕人群的高端定制品牌，而适应各种年龄层次的Burberry London极具英伦风范，ThomasBurberry则延续了户外运动的传统风格，以欧洲市场18-24岁年轻人为目标群体。除此之外Burberry在日本授权三阳商会生产面向年轻女性的Burberry Blue Label系列和面向年轻男性市场的Burberry Black Label系列，但这两者都只限定于日本市场。这些产品线风格虽全然不同，但英伦“风衣文化”中精致内敛的高端气质却始终未曾改变。

Burberry在2009年以来年销售额20%的增长率源于它对品牌定位的坚持，更源于它对营销方式的革新。习惯避免大众媒介的奢侈品营销对于带有“平民”标记的网络一直少有触及，但在2009年，同类品牌对于网络依旧冷眼旁观的时候，Burberry却就已经成为奢侈品领域数字营销的先行者。

顾客可以在Facebook的Burberry页面上发布新品信息和图片，在Facebook今年2月份的榜单上，Burberry获得了超过13万次的“赞”点击，并一度超过Dior。而Burberry的用户内容生产网站“Art of Trench”会邀请那些拥有Burberry品牌衣服的顾客上传自己的照片，并且请专业摄影师上传照片并与消费者交流他们的穿着体验。

对于Burberry来说，时装秀在他们的营销计划里是重要的项目，而从2009年第一次网络直播BurberryProrsum在米兰和伦敦的时装秀以来，Burberry已经在全球线上直播了11场时装秀，用户可以在iPhone和iPad等移动设备上收看直播。

“数字技术已经变成每个人生活的一部分”这是促成Burberry数字化营销之路的设计师Christopher Bailey一直以来的理念，而Burberry也正是基于这一理念将产品信息通过数字技术推向各层次的目标客户，并通过网站邀请等方式寻找流行和高端之间的平衡姿态。

数字营销和战略顾问Mr. Drabicky认为，“在品牌开拓市场过程中，Tiwtter、Facebook，以及所有的传统市场营销方式其实都是相互影响的，而成功的营销则是平衡所有市场手段以达成最终目的”。从2009年开始，Burberry就已经将大部分营销成本转移到网络上，并以此作为营销战略的核心，而就在那年Burbrry全球销售额就实现了29%的增长。

当然在所有营销手法面前，产品本身的不可替代性依旧是所有营销的基础。正如Hermes首席执行官 Patrick Thomas曾说过的，“就算在一个大袋子上印上‘H’，我们也会卖出百万的数量，可是如果我们所损失的是质量和品牌，那人们则会说，你知道吗，现在的Hermes已经不是从前那个Hermes了”。

在具备了那个不可替代的产品之后，为了得到消费者的价值认同，这些奢侈品牌会为新客户讲一个动人的故事，也会想方设法挽留老客户的心，抑或在技术演变中进行必要的策略更新，而这些方法论的背后是他们对于品牌的延续和坚守。

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