GE：像河南等战略性市场，青啤好像一直动作缓慢，未来扩张会加快吗？

孙：我个人认为肯定要进，肯定会有资本的投入，由此延伸的问题是以并购的方式进入还是以新建的方式进入，此外以什么品牌，占领什么样的渠道，消费者品牌接受度如何。我们都在探索，我想很快会做出决策，这个尽可能是要进。青啤和金星没有直接接触，金星正在改制，所以还不够合作的条件。

GE：对手的扩张非常凶猛。未来为了扩大市场份额，青啤会低价竞争吗？

孙：我始终反对低价，反对过度地促销，实践证明这不可持续。青啤的经营不能只看促销举措，还是要有可持续性。

GE：若想实现外延式增长，狭路相逢时，如何做竞价取舍？

孙：对并购我们都是有预案的，我们很清楚并购企业价值多少。如果对手出价高于这个价格，那我们也敢于放弃。最终你看结果就行了，溢价过高一定会背包袱。

GE：若想实现目标，最大的困难主要是什么？

孙：主要难度就是看双轮驱动战略能否协同。重点是如何把市场做透。例如基地市场份额要达到50%以上。此外，整个行业的发展是越来越缓慢，依靠内涵式增长，是无法实现超常规目标的。但外延式增长的不确定性非常大。首先，你要扩张，谁愿意卖。其次，资产价格不断提升，收购价格能否承受，符不符合预期，这都是问题。

“仅此一点足够我们反思很长一段时间”

GE：关于提高员工士气，青啤过去一直在做股权激励的方案，但一直没有出台，原因是什么？

孙：股权激励主要针对高管和技术骨干，我想对于提升员工士气应该不仅限于此。青啤是国有控股企业，方案制定比较困难，而且目前时机还不太成熟。我的立场是尽量达到，争取早日做成。

GE：如何观察员工士气？

孙：员工有没有精神，到现场一眼就看得出来。这个厂的人对他们的总经理什么态度，是很拘谨，唯唯诺诺，还是我根本不理你。你从第六感、第七感，马上就能感受到这个企业是一个什么状态。

GE：您大概一年会跑多少个异地工厂？

孙：我跑比较关注的工厂，每年大概十个八个。比如战略工厂、经营特别困难的工厂、新建的工厂等。我重点关注质量，青啤在外地做的工厂能否做出青岛啤酒的质感，这是最重要的。能复制质量，才算战略能够落地。青啤一百年来都坚守好人做好酒的文化。

GE：青啤现有1+3的品牌模式，未来会减少和消亡吗？

孙：只要消费者可以分成不同的层次，1+3就不会消亡。所谓1+3并非按照算数，1就是1，2就是2,3就是3。所谓1+3的原则是青啤要面对不同的消费群体，要有不同定位，要生产出不同的产品来满足不同的消费需求。子品牌的数量不一定是3，未来也许是4，也许是2，不要固化了。

GE：未来你所希望的最大创新是什么？

孙：啤酒这个传统行业如何利用信息化渠道，如何控制产品配送、识别、流向、新鲜度、售后服务等等，这些都可以互联起来。目前国内国际上能做的都是某一方面，还没有颠覆性的方法。

两三年前，我们一直在内部探讨啤酒行业如何效仿ZARA整合供应链模式。这在国际上的啤酒行业都没有先例，但现在还无法透露。

GE：青啤除了在泰国建厂之外，未来还将如何推动国际化？

孙：国际化不是指你在哪儿投资在哪儿建厂，最根本出发点是能否实现资源的全球优化配置。中国企业如果在中国生产成本很低却要拿到美国去生产，那是背道而驰，是反国际化。评价国际化的高低不是在海外有多少厂投了多少资，而是是否实现资源的全球优化。现在欧美市场，啤酒都是持平或者负增长，你跑那里去建厂，那就是找死。中国市场正是全球最有发展前景的，你舍弃中国市场，一味跑到不增长的地方去，其实是反国际化。

GE：如果要总结过去20年青啤的教训和遗憾，你认为是什么？

孙：很多时候青啤抓住了机遇，但同时却不知道该怎么做。比如上世纪九十年代，啤酒业大变故这种时期，青啤抓住机遇迅速扩张，但那时我们对扩张的理解还不够清晰。结果一扩张之后，就必须停下来整合。到现在我们终于明白一定要扩张和整合并举。不能一段时间跑得很快，一段时间就不得不停下来休整。仅此一点足够我们反思很长一段时间了。

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