陕西作家孙皓晖的著作《大秦帝国》第一部《黑色裂变》搬上荧屏，在某地商人圈子里掀起一阵热潮，一时间秦帝国的“法治”管理理念，成为商人们津津乐道的话题，尤其对某些市场化浪潮中脱颖而出的民营企业，已经闯过“生存”关，迈进“发展”关，在沉舟侧畔，病树前头的熊市中，面临和挑战同样强烈的外部机遇，处于粗放型管理、机会型发展的中小型企业向规范化管理、稳步发展的大中型企业迈进的关键节点，更是对《大秦帝国》中的法家治术深深迷恋，期盼从中寻找到“严格管理人性化”的金科玉律。
那么，处于转型期的企业到底能够从《大秦帝国》中吸收些什么？借鉴些什么？笔者认为，尽管历史环境发生了巨大的变化，宏观的国家和微观的企业亦不能相提并论，但基于“规范管理、精细管理”理念的相通和组织管理的相似性，以《大秦帝国》为镜，可知企业管理之得失。
一、 有法可依VS制度流程
秦国以商鞅变法而走向富国强兵，要归功于依法治国的法家思想，整个国家机器运转的基础，不是礼义伦常的教化，不是与民休养生息的自然，不是兼爱非攻的友善，而是一套明确、精细、严格的法令体系。同理，民营企业要从手工作坊、粗放式管理上升到规范化管理的轨道上来，就应当抛弃完全依靠“经验”、“关系”、“影响力”的管理模式，将企业的运营机制建立在一套切实可行的制度流程上，管理行为有据可依，业务运作有规可循。
秦法的设计紧紧围绕着一个核心的价值取向：富国强兵，强调增强国家的生产力、攻击力、凝聚力。法令的设置“明白易知”，且非常清晰、明确、细致。例如秦时军功进爵制度设计精细，标准明确：以敌人首级数量论，很好的调动了平民和奴隶作战的积极性。而到汉武帝时在秦法基础上加入了军爵赎买制这样的例外法，法的体系不再清晰、明确，价值取向不再单纯、严肃，反而背离了强兵的本意，损害了军爵制度。
制度流程的设置要像秦法一样紧紧围绕着企业的既定战略和确立的核心价值取向进行设计。以运营模式为主线，以业务流向为基础，在流程中体现管控和分权，体现运营体系的设计思路。对重点环节进行明确和细化，规范固化合理的动作程序，做到体系的简洁清晰、明确细致。流程的精细和简洁都是要追求的目标，精细体现在对重点业务活动的描述更加细致，权责明晰，作业指引更具操作性，提供的模板更加全面精到。简洁体现在剔除言之无物的空洞文件，对体系有一个逻辑清晰的梳理，对程序和标准的描述简练，对动作的规定和评判标准能够简化。就如秦法，看似简单生硬，却是严格贯彻了富国强兵的价值取向，达到了了清晰、明确、细致的要求。
在企业转型期，实行一套相对固化的流程，推行使用标准表单和模板，对一个管理基础薄弱的企业，的确有点“劳民伤财”，短期内见不到效果，但是，制度的权威一旦树立，流程一旦运转，知识一旦固化，规范运作之功效便能显现出来，超越 “人治”效率。
二、 有法必依VS严格管理
春秋战国时期，采取了法家的治国主张进行变法的诸侯国并非只有秦，但只有秦以法家的治国方略取得了最终大一统的成就，核心原因就是秦国的“法治”贯彻得最彻底，最有力，不因人事变动而进行贵族复辟，不因国君更替而推倒重来，不因君主喜好损害法的权威，累积数代之功，夯实法治根基。可以说，造就秦文明强大的是“法”的社会公正性、权威性，而不是某位君主的个人魅力。
秦国法治的权威性的树立过程也值得深思，从商鞅“徙木立信”在平民中树立法的威信，到推翻“刑不上大夫”，对“太子党”公子虔和公孙贾等人的严惩，从秦惠文王嬴驷坚持了法治方略，到始皇帝的“事皆决于法”。从循序渐进到坚决执行，在一个诸侯国，法治坚持了如此之久，贯穿了几个朝代，法的尊严得到了充分的保障，这正是秦国实现大一统最核心的奥秘。
同样，转型期的民营企业一旦树立了要“法治”不要“人治”的方略，就要坚定不移，排除阻力，战胜自我，一丝不苟，严格执行。中小型民营企业往往是老板“一言堂”，企业文化就是老板文化，老板性格就是企业性格，由于老板已经树立起绝对权威，往往会犯管理随意、越级指挥、抓小放大、感情用事、不走程序等错误。企业规范化最大的障碍往往是老板自己。在这方面秦孝公树立了杰出的榜样，启用商鞅变法，便坚定的执行“法治”方针，即使是尊敬的兄长、“忠诚”的贵族、有功的兵士，包括自己，只要犯法，绝不法外施恩，以身作则，严格运转商鞅设计的国家法治机器，此后的秦国国君都很好的坚持了这一点，终于成就了秦的强盛和秦文明的强势。主动将企业运转的内核从个人意志转移到专业规范，需要的是老板的大眼光、大胸襟、大谋略。能真正做到者，方为英杰。
三、 奖励耕战VS科学激励
秦法建立在法家性恶论的基础上，废井田，开阡陌，重奖耕战，重罚作乱，给奴隶和平民获取名利平等的机会，提供明确的发展路径。例如秦的军爵制度，将军爵分为待遇明确的20个等级，无论下层平民还是奴隶，只要斩获足够多的敌人首级，便能改变自己的命运，获得荣誉和物质。此举极大的激发了兵士的战斗力，秦以边陲蛮国，成就了一个战斗力横扫当世的军事化国家。
民营企业的绩效考核一向是难点，要建立行之有效的激励机制，首先必须依赖一套科学的绩效考核体系，辅以科学的职业发展通道设计，确保为企业创造了价值的优秀员工在绩效考核体系中被识别出来。做好考核的关键是企业的计划管理体系，明确设定目标，科学分解目标，以考核来落实目标。民营企业由于管理的随意性，发展的机会性，计划管理往往较差，管理规范化，严肃的计划管理必须得到重点强调。
激励机制的形成其次依赖结果导向的考核指标设置，考核指标以量化、可执行而简洁为优。选取指标的过程，就是强调某一个阶段工作重心的过程。
激励机制必须具有严肃性和公正性，评判的标准、考核主体都有严肃的规定，类似“董事长特别奖”这种随意性较大、在考核体系之外的奖励手段是不值得鼓励的。
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