“没有国际化，三一充其量是个规模大一点的个体户。”这是三一集团董事长梁稳根经常告诫下属的一句话。

　　1995年，刚刚进入混凝土机械行业的梁稳根在北京的一个工地，为见一家德国公司生产的泵车足足等了1个多小时，在用相机偷偷拍下多幅照片后，他回到公司对大家吐槽，“哪天我们能造出这样的泵车就好了。”

　　这家德国公司便是世界混凝土机械行业的翘楚，普茨迈斯特。中国人以其品牌的名字亲切地称之为“大象”。

　　彼时，梁稳根断不会想到，多年后他不仅可以造出高质量的泵车，而且在17年后，甚至还能把皇冠级的“大象”揽入怀中。

　　2012年4月17日，三一重工(微博)宣布，全资收购普茨迈斯特的交易已经获得中德两国政府的批准，“大象”正式成为三一成员企业。3.6亿欧元的交易额创下了中国工程机械行业海外并购之最。

　　三一的国际化之旅并非始于今日，此前，通过绿地投资的方式，三一已经在德国、美国、巴西等多个国家设立工厂。但在海外市场，三一仍只是一个茅庐初出的新兵，品牌影响力实难与大象等老牌跨国公司抗衡。

　　“相对绿地投资，海外并购对于迅速提升整个企业的价值链，应该是更有效率的。”博斯公司大中华区董事长谢祖墀表示。

　　正如梁稳根所期待的，这次收购，将大大提升三一在技术和品牌上的全球竞争实力。

　　根据宏碁(微博)公司创始人施振荣发明的“微笑理论”，中国制造企业在全球化竞争中，一般都处于价值链底部的“制造”环节，而高附加值的两端：“研发（技术）”和“营销（品牌）”则被老牌跨国公司所占据。

　　因此，从价值链底部向两端的高地攀登就成了中国制造业不懈追求的目标。从联想、TCL(微博)到中联重科、三一都在不同历史时期发起了一次次“冲锋”。经过改革开放三十多年的历练，中国企业并不缺少抓住机遇的冒险精神，对于处在赶超位置的“新兴跨国公司”来讲，这种精神是必要的，但是仅仅凭借“不怕虎”的冲劲远远不足以支撑未来的成功。

　　关于国际化，香港利丰集团主席冯国经有一句哲言，“重要的不是我们在哪里干，而是我们要干什么。”

　　从拿来主义到双赢

　　“技术拿来，工厂搬走，工人失业。”这是海外媒体给中国并购者们画的一张“标准像”。

　　从2005年明基(微博)并购德国西门子(微博)手机，到今年三一重工(微博)并购德国大象，这张“标准像”在中国制造业发起的一次次海外并购中总是反复出现。

　　德中经济联合会2011－2012年度报告特别指出了“明基事件”的影响。明基在收购之后的第二年9月，便因扭亏乏力宣布明基移动破产，造成约3300名员工失业。“此后，德国企业及员工非常担心中国企业收购德国企业后会将技术拿到中国，并关掉德国的工厂。”

　　三一重工收购案1月份刚刚公布，在普茨迈斯特总部门前，就曾爆发工人因担心失业示威抗议的一幕。

　　“也不能怪人家误解，开始的时候我们确实就是这么想的。”万向集团董事局主席鲁冠球直言不讳。“我们把人家的东西拿过来，把那边的人员解散了。他们要我们去的目的是解决就业，我们却把他们一锅端了。这实际上是非常错误的做法。”

　　事实上，这些欧美老牌企业之所以陷入困境，人力资本高企是一个重要因素。而低成本制造恰恰是中国企业的优势。作为经济动物，这么做是很自然的选择。但这种“拿来主义”的做法也会很自然地遭到对方的抵制。

　　“品牌保留、工厂保留、高管留用、人员不裁。”三一重工在谈判中就作出郑重承诺，以打消对方顾虑。

　　而对于国际化先行者TCL来说，海外并购带给它的除了品牌影响力和全球渠道外，另一个重要收获就是技术研发能力的突破。TCL认为，技术创新能力一直是中国企业的软肋。技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道坎，就无法真正参与全球化竞争。

　　但是，必须承认，在中国企业提升价值链的两大诉求中，获取技术往往比获取品牌具有更大的敏感性。

　　当我们问及从并购科堡中获得了哪些先进技术的时候，北一机床总经理邹春生连连摆手，“我们从来不宣传从别人那里得到了什么技术。这对人家是一种刺激。”

　　在《中国企业家》对本届“新兴跨国公司50强”的问卷调查中，这种敏感也隐隐可见。在被问到“从提升价值链的角度，贵公司国际化的着力点在于哪里”时，回答“获取先进技术”的比例仅有23.53%，排在第4位，远远低于“建立国际品牌”（76.47%）、“开拓海外市场”（70.59%）、“获取国际管理人才和经验”（70.59%）。

　　客观条件也不支持你“拿走”技术。“吸收技术不是简单地把图纸拿来，把设备拿来。很多技术都是在人的脑子里，不是一朝一夕能掌握的。如果得不到他们的认可，要得到技术很难很难。”邹春生说。

　　邹春生始终强调，一机收购科堡是中国机床行业的一个特例。在收购之前，双方已经有了20多年的合作，因此尽管媒体舆论当时对一机不利，但是科堡的员工听到这个消息都非常兴奋。在长期交流中建立的互信，是金钱不能买到的。

　　并购之后，双方的交流更加频密。一机的工人经常被派到科堡跟德国员工一起工作，至少三个月，最长的六个月。科堡的管理人员和工人也经常被请到北京参观工作。这本身就是一个深度学习的过程。

　　“对于科堡，我们从来不视为为父子关系，我们内部都叫family，大家走到一起，组建一个家庭。”邹春生表示。

　　在中国企业领导人的传统观念中，并购或多或少意味着一种“征服”，关心的是自己得到什么，占有什么。其实并购更像是谈婚论嫁，只有首先为对方考虑，才能成就良缘。

　　最后看看，这场“婚嫁”为科堡带来什么？收购之初，2005年，科堡机床在中国一个订单也没有，2006年就拿到4个订单；从营业额看，2005年，不到7000万欧元，到2008、2009年就达到了1.5亿—1.7亿欧元。员工数量也当年的499人增加到今年7月的780多人。

　　从索取技术、索取品牌到帮助人家实现税收和就业的增长，这正是海外并购的双赢之道。

　　从“走出去”到“引进来”

　　拿来还是双赢，某种程度上讲还是一个态度问题。如何双赢则是一个方法问题。在经历了产品出口和投资跃进的国际化初级阶段后，我们发现，已有相当数量的领先中国企业进入到“价值链全球优化”的中高级阶段。

　　本届“新兴跨国公司50强”调查显示，68.42%的制造企业认为自己处于“价值链全球优化”的阶段。

　　所谓价值链全球优化，就是整合国内外研发、采购、制造和营销资源，实现企业总体价值最大化的过程。鉴于中国制造业海外投资还处在试水阶段，所谓价值链优化大多还是局限于两国之间，体现为“协同效应”。

　　以中联重科与意大利CIFA为例：

　　研发：CIFA与中联重科的研发整合为一个团队，中联重科可以共享CIFA的技术资源优势，如碳纤维技术、臂架轻量化技术和安全技术等；

　　采购：中联重科的海外采购很多来自欧洲，CIFA在欧洲有成熟的采购渠道，渠道资源共享后，对中联重科降低采购成本起到非常重要的作用；

　　销售：中联重科和CIFA共享市场渠道资源，CIFA在全球有一百多个经销商，这不仅对于混凝土产品，对中联重科其它产品的海外销售也有一定的帮助，同时CIFA的产品也可以借助中联重科的渠道在国内销售；

　　制造：借助中国劳动力成本优势，CIFA在中国建立了工厂，主要管理人员来自CIFA总部，采用CIFA成熟的生产制造加工工艺及管理流程，产品以CIFA品牌主要面向亚洲市场销售，如此一来，在保证技术和品牌优势的同时，大大降低了生产成本。中联重科也从CIFA工厂中吸收先进工艺技术和生产管理经验。

　　与中联重科通过海外并购实现“横向一体化”不同，杰克控股通过并购德国拓卡和奔马公司，使产品线从缝中设备延伸到了缝前设备，业务模式则从单纯的产品销售转向为缝制品行业提供“一体化解决方案”。

　　杰克控股总裁阮积祥分析，与德国公司之间，“有产业链的结构协同，有营销市场的协同，有采购生产的协同，也有研发上的协同。”

　　为了更好地实现协同，阮积祥在国内成立了台州拓卡奔马机电科技有限公司，以便于将技术转移到中国，并借助中国制造的成本优势和市场优势，做大全球市场。

　　这看起来就像是我们十分熟悉的“市场换技术”，只不过主控权从跨国公司手里转移到了中国企业手里；以前是被动的“引进来”，现在则是通过“走出去”再“引进来”。

　　本刊针对50强的调查也支撑了海外投资对“价值链提升”的显著作用。“您认为目前贵公司海外业务对于整体价值链提升有多大贡献？”回答“贡献比较大”和“贡献非常大”的比例合计高达86.66%。

　　不过，在更好地打造“协同效应”的谋划上，阮积祥也碰到了难题，“我一直想把德国跟中国的两家公司合成一个公司，部门之间还有部门墙呢，何况是两家公司。但实现起来有点难，德国的文化跟中国的文化完全不一样。”

　　从价值链到价值观

　　通过海外并购提升价值链，也有“天花板”。目前看来，可供中国企业选择的收购对象多是欧美的二三线专业品牌或者公众性一线品牌的夕阳业务。这些专业品牌大多深陷金融危机、欧债危机的泥潭，难以自拔。最重要的，它们在中国这个全球最兴旺的市场拓展不力甚至没有开展业务，几乎丧失了成长的动能。

　　真正的核心技术、真正的全球品牌，人家是不会卖给你的。这几乎是受访者一致的结论。

　　“机床行业附加值最高的是在数控部分。数控技术基本上被欧洲的西门子和日本的法拉克控制。这种顶尖企业不会卖给你。”邹春生说。

　　对此，在美国成功操作十多起并购的鲁冠球，更有体会，“不要总想着超越博世、德尔福，你提高了，他们也在提高，差距是始终存在的。一定要有时间的积累，不要急。”

　　认识到传统汽车零部件产业的技术鸿沟，鲁冠球又开辟了一条“迂回包抄”的路线，就是开发电动汽车。最近，万向宣布收购美国陷入困境的汽车电池厂商A123就是他逼近新目标的一步棋。

　　“虽然国外在清洁能源方面摸索了几十年，但是还没有验证。我们在起跑线上和他们虽然有差距，但是差距比传统技术少一点。”对这条“登顶”捷径，鲁冠球笃信不疑。

　　而在已经登顶全球机床行业老大的沈阳机床董事长关锡友看来，以技术为导向的价值链提升已不再是核心命题，“最终走向国际化是价值观的问题，不是价值链的问题。”

　　“我个人认为，世界制造业就技术而言将走到尽头。”他说，过去的技术发明都体现在单项上，像蒸汽机、电灯、汽车等。你能想到的技术要素，目前社会上都已经存在了。所以未来的趋势是利用当代的信息技术，将过去的发明集成起来，这才是中国企业最大的一个机遇。也就是说，并不是基于技术本身的开发，而是基于用户的需求，然后再去整合技术。关锡友的计划是，用五年时间，把沈机从传统的机器制造商转型成为工业服务商。

　　“你知道吗？我们的工业设计团队在北京，就是那个798，几个画家给我做设计，有一个现在成了中国最有名的工业设计师。”关有些得意地说。“上次我们的机床参展，老外一看就懵了，猜是韩国的？台湾的？我说是中国大陆的。后来很多美国同行跟我说，你不光是展示了中国的机床产业，更传递了中国的审美。”

　　“很多人把创新只是作为产品创新来看，但其实创新这个概念可以更广一点，不但是产品，可能是服务，或者是商业模式创新，或者是管理理念的创新，等。我觉得现在中国企业最迫切的就是形成一种创新的能力，也就是在创新方面找到一套很适合中国企业的做法。”博斯公司大中华区董事长谢祖墀表示。