今天因为采访一个昔日的明星企业家，我到了云南。这里看上去阳光灿烂风平浪静，这个夏天刚刚过去的暴雨肆虐，变得痕迹浅淡。一路上，果树、茶山，高山农业在这里显得生机勃勃。

采访对象在这里种了2400亩橙子，他说这边最难把握的是水源问题，雨季水多，旱季水少。他从远处引泉水到了这边的山头，管子长度都在百公里以上了，拦了大大小小20来个水坝蓄水，保证这片产出可能是中国最好吃的橙子的山头上有足够的水可以用，“不拦住，水没灌溉这些田地就哗哗地流走了。”

云南的贫困问题一直是很多企业关注的问题，而这两年云南连续的旱涝灾害使得水问题变得突出。他们有些在这里教农民用新技术种植小粒咖啡，以此作为自己承担企业社会责任的一部分，也有的企业在这里推广滴灌技术，将之用于甘蔗种植，因为蔗糖是他们自身生产中重要的一部分……这些将企业本身的产品和生产流程结合受助方的需求，在一定程度上被定义为战略CSR，即结合企业战略方向的企业社会责任行为。

但更多时候，还有些企业在做一些与企业战略没有直接关系的捐赠，往往我们称之为企业的慈善责任。有人捐款给母亲水窖，也有人发钱或做小额信贷。在这一点上，业内更倾向于将之列为企业社会责任的最后一步——如果你的每一个利益相关方都被照顾的很好，是否进行慈善捐赠其实并不是最大的必须。

目前企业的慈善行为会具有很多功能，有人视之为一种新型的营销策略，把什么东西打上“为XX捐款”的标签，似乎都能好卖一些。但当这些产品最终被爆出来根本没有兑现承诺，这种营销方式的负效应就成了几何倍数。

还有一些企业将之视为企业文化和员工关爱的一部分，给予员工更多的主人翁意识，这也是很多企业在探索的方向。

今年夏天我见到一个案例属于这一领域，但颇有些特别。那是来自瑞典的企业阿特拉斯·科普柯，从事压缩机、膨胀机与空气处理系统、建筑与采矿设备、动力工具和装配系统领域的生产和投资，在中国四个城市拥有工厂，其中多数为收购本土企业。由于不直接面对大众客户，他们事实上并没有“公益营销”的需求，但他们需要迅速地获得这些来自生产型企业的员工的认同感。

有趣的一点是，当这家企业在中国收购了新的公司后，他们的新员工迅速加入了这个于1984年在瑞典由公司员工自发创立的NGO——“共享水资源”。

这是一个基于该集团内部员工的NGO，完全由企业员工发起、捐赠并管理，每个国家的分公司都有自己的对项目的独立选择权。该公司中国区副总裁Liselotte Duthu在谈及这个项目的时候并不认为这可以直接与“企业社会责任”划等号，“这是我们员工们自己的决定，他们有自己的选择权，我们只是参与了捐赠，而我们的企业社会责任有更加完整而具体的体系，这个其中很小一部分。”也就是说，阿特拉斯·科普柯在这件事当中，更多的是大捐赠人和类似孵化者的角色。

阿特拉斯·科普柯的员工可以自觉加入这个项目，为世界上遭受水问题困扰的地区捐款，他们的捐赠从各自的工资中扣除，金额不限，而公司则会捐出双倍于员工捐款的金额来充实这个项目的资金。

今年的8月4日，中国项目组在陕西汉中的人饮工程施工完毕，“共享水资源”中国区负责人杨荣和来自全国四个城市的捐赠者代表与其副总裁Liselotte Duthu以及通信部经理Marie Brodin一起来西乡县考察。杨荣说，“这些都是我们公司捐赠人代表，随机选出来的。他们有的人一个月捐8块钱，有的人捐几十块，这金额对我们来说都不是负担。”

但你知道这些年他们攒了多少钱吗？仅是汉中项目，共投入141130美金(约合90万人民币)，造福了西乡县政府饮水工程无法到达的三个村，包括407名儿童在内的1500名村民，并用多余的钱修建了一个村民广场和一个灌溉渠。这些项目的实施都是通过在陕西本地已经深耕多年，总部位于西班牙的NGO“国际计划”实施的，“执行方是我找的，因为要对这些同事们的钱负责，所以找得很认真。”杨荣说。考察的第二天，当他们坐在一起吃饭时，话题则已经不由自主地转向了“如何在公司内倡导更多人加入捐赠”的话题。

“当我们看到自己捐的钱被踏踏实实地用在这里，回去后我们会告诉更多人，这件事可以因为他们的加入而让更多人受益。”来自沈阳的员工代表告诉我。

但对于一个企业来说，最重要的事情则是，给予员工足够的尊重，他们有权决定自己的捐赠用于何处，也有权监督它的去处，更重要的是，他们的捐赠不是用来上救灾晚会的广告资本。