“一般而言，国外的企业选择接班人是在公司内部来选，从几十个人中选出几个特别优秀的、有潜力的人，通过轮岗的方式去考验他们，让他们在不同岗位上都做过一把手之后，对他们在不同环境中的执行力和领导力进行评估，胜者为王，这是一种比较规范的接班人培养计划。”比如IBM著名的“长板凳计划”和GE的“新人”计划。”滕斌圣说道。GE在一百多年的历史里共经历了七任主要领导，其中最著名的杰克"韦尔奇后来在描述他选择继任者的工作时，认为这不仅是他职业生涯中最为重要的一件事，而且是面临过的最困难也是最痛苦的选择。从1994年春天挑选继任者的工作开始，总共列出了23名候选人，4年后，原来的23位缩减为8位，经过进一步的挑选，确定了最后的三位，这三位候选人通过竞争，最终杰夫"伊梅尔特胜出，成为GE新的领导人。综观整个过程，历时7年，可谓风云变幻，跌宕起伏。选对一个接班人容易，但连着选对七个接班人绝对不是一件容易的事。这种传承模式虽然时间跨度较长，但选出来的接班人经过精心挑选、长期栽培，最终经过层层考验达到公司的要求，降低了犯错的概率和企业未来的风险。

与GE不同的是，东方的文化与哲学创造出了“相马”的方式，成功运用这种模式的代表人物就是联想的柳传志，他对下一代管理层中具有潜力的人着意去培养，例如杨元庆、郭为很早就被他当做接班人去培养的。

“实际上，国外的大企业都有一套完整的接班人计划。如果是私有企业，或是上市公司，他们的职业经理如何培养、如何使用都有一套比较完整的流程。对中国的民营企业整体而言，职业经理人这个阶层还不被信任，原因很复杂，其中一个原因就是中国人有“宁为鸡口，不为牛后”的观念，有些职业经理人到一定的时候也想自己做老板，这样一来，创一代就很难完全去相信职业经理人，二者之间会存有一种扭曲的状态——职业经理人无法全心全意的为民营企业打工，民营企业用他们也是将信将疑，同时又想再去培养自己的下一代，这两个阵营之间的矛盾比国外更大。” 滕斌圣说道。

说起中国的民营企业发展历程，甚至中国改革开放以来的30年发展史，有一句关键的话不可忽略，这就是小平同志说过的：摸着石头过河。滕斌圣表示：“对于目前中国民营企业的发展而言，最大的问题就是绝大部分民营企业都没有经过传承，第一代都还在掌舵。我们还没有像国外的一些家族企业那样，已经经历了好几代的传承。在国外，已经传到第四代、第五代的家族企业往往是用一种泛家族式的方式来管理，家族可以拥有大部分的股权，有的家族也已经成为小股东，像福特和惠普，原来的创始人家族所占的比例都不到10%了，只是作为一个小股东来参与。作为私营企业，像香奈儿、爱马仕这样不上市的企业，家族几乎是拥有100%的绝对控股权，在引入职业经理人的力度会小些，家族的成员在公司里任职比例也很高，其核心管理层成员家族企业会占到一半、或是更多的比例。企业经过几代传承后，它的制度、企业文化都已经建立起来，得到大家认可，势必顺水行舟。而目前中国的民营企业的发展还处于摸着石头过河的阶段。”

对于目前中国现有体制对民营企业传承的挑战来看，滕斌圣认为，“随着我们国家对于私有财产的承认和保护越来越深入人心，我认为企业家们首先应该不用担心失去对企业的控制和所有权，可以把心胸放得更宽广一点，要能够容得下别人，容得下职业经理人。能够用能人，让他们在这个企业中能够真正发挥作用，而不是把他们作为自己的下一代起来之前的垫脚石，要让职业经理人觉得自己是可以在这个企业干一辈子，能够有一个很好的职业前景的。对于其中尤其优秀的人，要从股权的方面有所考虑，要让大家成为其中真正的一分子。让职业经理人觉得通过自己的苦干巧干，把企业做到一定的程度后，他也能够成为某种意义上的所有人，我相信这是对他的一种巨大的激励。”

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