顺丰发展至今，仍旧没有摆脱“一个人的企业”之嫌，大的方针战略，无一不来自王卫的大脑。问题在于，一个企业越发膨胀，其高层领导人对于企业的控制力越发减弱，对市场终端的敏感性越差，这是大组织无可避免的弊病。纵使聪明如王卫，也难免俗

最近 ，一条关于民营快递老大顺丰的消息在江湖不胫而走：顺丰集团旗下首个电商平台顺丰优选上线五个月后随即换帅。CEO刘淼离职。这应该是目前国内电商圈换帅的最快纪录。苏宁易购总经理凌国胜“因身体原因”于2011年8月离职时，也在岗位上工作了至少大约7个月的时间。

由于顺丰一向低调，对此岗位调整没有任何公开信息。所以“低调”的代价就是公司必须能承受来自外界的各种猜测。对于刘淼离职的原因，众说纷纭。有人猜测，是因为业绩不佳离职。但对于顺丰，这一说法可能太过勉强。仅仅上线5个月，能看出多少业绩走向？以王卫的聪明和洞察力，当然会知道电商经营之难。即使销售业绩、流量不理想，也应在意料之中。

从切入市场的角度和准备来说，顺丰不可谓不谨慎。据知情者说，顺丰虽是自己做物流起家，但是为了配合优选的发展，充分考虑了电商的特殊性，为顺丰优选配备了专用的物流仓库和设备，其冷藏柜据说是可以媲美运送疫苗的航空箱。

从切入市场的产品角度，顺丰的逻辑似乎也无懈可击。从高端进口食品起家。去翻一翻海关的数据，王卫一定发现了，中国的进口食品正在呈高速增长之势。而且食品安全问题日益严重，国外超市经常出现奶粉被中国顾客扫光的情景。于是，王卫决定从高端食品入手，这没问题。

王卫的快递帝国，是靠口碑一点一点积累起来的，如今顺丰的品牌知名度已经不成问题。王卫当然希望自己的快递口碑和用户黏度可以惠及顺丰优选，怎么惠及呢，当然要加大配送量，如果卖大家电，家电厂商都是每年集体抽风那么几回，每个家庭都是在搬迁新居或者乔迁之喜时才买大家电，这样对于配送者，显然是不够的。

电商最好能天天见到顾客，天天与顾客交流，才能把自己的产品和服务根植于对方的家中和心中。所以，配送食品是最好的，现在宅男宅女越来越多，吃货当然也越来越多，这是一个以当吃货为荣的时代。卖食品，特别是优质食品，显然是没有错的。

一切都设想的如此美好，但换帅的事实摆在那里，显然还是发展中遇到了问题。只是没有人愿意明说，问题在哪里。

刘曾有政府工作背景，接触互联网有很长的历史，刘淼自己曾经指出，供应链管理（特别是食品供应链）才是顺丰做电商的最大挑战，这方面顺丰缺乏经验。

不过，这一困难，也并非换帅可以解决。剩下一种可能，就是顺丰的电商战略在执行中，出现了比较大的问题。

顺丰发展至今，仍旧没有摆脱“一个人的企业”之嫌，大的方针战略，无一不来自王卫的大脑。王卫对行业的理念，乃至对整个中国当下商业环境的理解，无疑是在一流商业领袖之列。但问题在于，一个企业越发膨胀，其高层领导人对于企业的控制力越发减弱，对市场终端的敏感性越差，这是大组织无可避免的弊病。纵使聪明如王卫，也难免俗。特别是顺丰近年来跨界不断，无论做便利店，还是电商。无一不是直面瞬息万变的终端市场。这种情况下，其执行力、包括面对市场变化时的自我修正能力，将成为一个大问题。

抛开顺丰如何缺乏采购经验不说，有一点毋庸置疑，近年王卫不停的跨界布局，是希望为已经规模足够庞大、人力成本接近不堪重负的顺丰找到下一个出口。从沙盘推演角度，王卫做到了一个司令官该做的，他善于发现机会，于是令旗一挥，指向某个山头，行动力超强的顺丰大军立刻拍马杀到，只是这一次，不再所向披靡。

出现这种局面的原因有很多，但有一点可以与王卫先生商榷：在一家企业，行动力不完全等同于执行力。执行力，是要看结果说话的。

这些年来，行动力是顺丰的核心精神之一。顺丰采用直营模式经营快递业，中央高度集权，决策更是高度集中，几乎是王卫一人之力。这决定了顺丰的多数人都是一枚大小相同、角色相同，他们的差别在于奔跑的速度，是行动力之差别。这才有了顺丰快递员在路上翻了车也会爬起来继续跑的情景。顺丰的成功在于其模式的标准化和精细化，每个人一旦被卷入这个庞大的体系，无需动脑，也可以找到自己的位置和角色。只需照章办事。虽然，顺丰是一家B2C的快递公司，但是本质上，和多数物流公司一样，还是B2B的思维。简言之，在执行端，是不需要员工太多自我决策的。

但是一旦进入电商，进入社区零售等领域，终端员工每天都需要自我决策。就像足球赛一样，教练可以把战术详细的写在战术板上，可以不厌其烦的叮嘱每个人，“你要看住某某某。”但比赛哨声一响，在随后的90分钟里，教练能起的作用不到30%。这时帮助每个队员自我决策的，是平时的点滴灌输、技能培养、与经验积累。

从战略上看，我相信王卫对电商的判断无误。但是顺丰的当下团队可能无力进行创造性的执行，这其实也有王卫自己的责任。一位朋友曾经对我说：“王卫最大的敌人，不是UPS，不是EMS，其实是他自己。因为他太能干了。顺丰的战略基本不会出大问题，只要王卫自己不糊涂，出问题一定在局部和细节。”当一个领导人太能干，太有远见时，身边的人最首要的任务，可能是跟上他的脚步，不要掉队，而不是开放性的学习。当这种文化成为一种普遍的文化时，这家企业在跨界出击时的学习能力和自我纠错能力，必然大打折扣。