每当11月11日临近，中国电商的参与者们就开始忐忑不安，在这一天，“爆仓”似乎是不可避免的噩梦。说起“爆仓”，1号店的创始人于刚感慨说：“发展太快了，创业的时候不敢想。当时5000平米的仓库觉得好大，三年都够用了，结果我们半年就爆仓了，到现在为止，我们爆仓6次。”

说这话时，他端坐在位于上海张江高科园区一栋不起眼小白楼的办公室里，语调平缓。这间不超过30平米的办公室，摆放着两张办公桌。从开始创业的时候，于刚就跟另一创始人刘峻岭挤在一间10平米的房间里办公，到今天，他们依然共用一间办公室。只是，两人的身份，正在从创业者再一次变成职业经理人。

他们的新老板，是沃尔玛。

10月26日，沃尔玛全球总裁兼首席执行官麦克道（Mike Duke）在上海当着于刚的面儿明确表示，1号店就是沃尔玛在中国的电商平台。从此1号店可以名正言顺地使用“网上沃尔玛”这个标签了。在获得商务部认可后，沃尔玛最终获得1号店51%的股权，成为第一大股东。

接盘者沃尔玛，不仅是全球最大的线下零售集团，也是全美国第二大在线零售商（仅次于亚马逊），但即使是亚马逊，在中国的发展也面临诸多水土不服，不能与其在本土的辉煌相提并论。这一次，沃尔玛将面临三线作战。一方面要继续调整其线下零售在华经营管理模式，从近年来不断爆发的产品质量事件中彻底走出来；同时，尽快完成一拖再拖的好又多整合工作；还有，同步在线上推进与1号店的对接整合工作。

1号店是中国电商行业的一匹“黑马”。其销售额从创立前两年的417万元和4600万元，到2010年爆发性增长至8.05亿元，去年更是创下了27.2亿元的新高。业界因此把1号店看作近年来增长最快的电子商务公司。在艾瑞咨询公布的2011年中国网络电商榜单中，其年交易额居第7位，年增长率为235.8%，在前7名中，增长率第一。

这样一家独具特色、创业不过五年、上升势头迅猛的本土电商，却在电商的下一个春天到来之前拱手让人。原因何在？相比较经营举步维艰的红孩子委身于苏宁，小肥羊上市成功后又退市转嫁百胜，这一故事更加耐人寻味。

缘何“卖身”

1号店是电商行业的“另类”。中国电商企业的起步，大多是“亚马逊路径”的翻版。所谓“亚马逊路径”，即先从垂直电商起步（亚马逊是图书），再逐渐扩充品类，最终发展成为全品类电商平台。当当网、京东商城，包括苏宁易购都是如此。区别只是发展速度不同。

但1号店诞生第一天起，就定位于全国首家“网上超市”，颠覆了“亚马逊路线”—不经历垂直电商阶段，而是一步到位做综合购物平台，避免了转型之痛—不过，这也是“超市”一词应有之意。

1号店办公室的墙上，悬挂着五幅彩色的图表，它依次显示了公司2008－2012年产品品类结构的变化，到2011年，1号店已经具备13大品类，不过这13大品类的多数在1号店创业之初就已确立（2012年底调整为8大品类）。这一发展路线的难度可想而知，资金困境、采购难题、售后服务这些中国电商的普遍难题在1号店这里放大数倍。

2010年，平安集团即以8000万元的代价，获得了1号店80%的股权，对于这一交易的前因后果，1号店一直守口如瓶。但外界猜测这与1号店的资金困境有关，否则，何以创业三年就交出80%的股权？

对资金的饥渴在中国电商圈无处不在，毕竟，这是一个罕见的全员亏损的行业。即使现在，1号店已经拥有2400万注册用户，在40个城市设立了200多个物流站点，70%的商品可通过自有配送体系完成。沃尔玛成为新东家后，1号店多久能实现盈利？于刚不愿做预估，只说了句“肯定会加快盈利的进程”。

事实上，盈利问题未必会在沃尔玛到来之后得到解决。开拓中国市场的过程中，沃尔玛是有名的慢性子。线下，沃尔玛在中国曾经历过长达十余年的亏损，也未因此放弃对中国市场的投入，其耐心也可见一斑。

问起“来了新东家”的感受，于刚告诉《中国企业家》：“创业时，就是梦想让这个企业改变人们的生活方式、创造价值，要达成这个目标需要很多支持，其中也包括资金，现在能向梦想更近一步，不会考虑太多个人得失。”或许，正是因为有跨国公司职业经理人经历，于刚与刘峻岭更容易放低自身对企业的控制欲，也更容易与跨国公司进行合作与对接。

这或许也是于刚与刘强东最大的不同。比起那个动辄设立“打苏宁指挥部”的刘强东，于刚和他的创业伙伴刘峻岭显然少了许多“杀气”。在接洽1号店之前，沃尔玛也曾询价刘强东的京东商城，但终因后者不愿放弃控制权而作罢。事实上，沃尔玛是许多中国企业又敬又怕的对手，中国老板一面学习之，却又与它保持一段距离。

在市场竞争方面，沃尔玛也毫不手软。2009年，沃尔玛拿图书产品开刀，在美国发动针对亚马逊的价格大战，拳头产品有畅销书作家斯蒂芬·金的畅销小说《穹顶之下》（Under the Dome）。这引起美国舆论的广泛讨论。2012年刘强东挑战苏宁的8·15电商大战，不过是抄袭沃尔玛当年的战术而已。一山难容二虎，有“网上黄光裕”之称的刘强东，怎么可能接受另一个强势阵营的领导？

但是，随着第一代垂直电商纷纷向全品类电商平台转变，1号店竞争边界内的对手陡然增多，杀气腾腾的京东商城、后台财大气粗的苏宁易购、做图书起家的当当网，都可能成为竞争者。没有强援在后台，1号店独木难支。

分析者指出，1号店被沃尔玛收入囊中之后，其整体结构与苏宁易购类似。即一个实体店体量庞大的零售“航母”为轴心、拖拽一艘轻盈灵活的战斗舰。在当下“剩者为王”的电商圈，有了这样航母般的后台，至少可以立于不败之地—即使骁勇如刘强东也徒呼奈何。

中投顾问零售行业研究员杜岩宏也对《中国企业家》表示，即便没有加入“沃尔玛大家庭”，1号店也能实现较好、较快发展，但其在全国市场的影响力已难有质的提升，无法与苏宁、国美、京东、亚马逊、当当等电商企业抗衡。

互补短板

1号店对接沃尔玛最大的难点，在于对方有一套复杂严谨的供应链体系，这套系统历经多年在世界不同国家的打磨，已经成为一个庞大的迷宫。不是对沃尔玛供应链有过深入研究且有多年实战经验的人，难以捕捉其脉搏。

有趣的是，于刚和刘峻岭不仅曾经都在DELL任职，而且于刚本人还曾供职于亚马逊总部全球供应链部门，并主持了对亚马逊物流系统的大规模改造，以帮助这家公司拓展产品线。对于沃尔玛的战术打法和沃尔玛的供应链管理之道，于刚都有非常充分的了解。

以先进的信息管理系统为核心支撑的供应链管理，是1号店的核心竞争力。实际上，这也是1号店吸引沃尔玛的核心价值。

走进1号店的监测室，每一天，每个大品类的销售数据、每一个大区的物流配送饱和程度，都会在电子显示屏上实时更新（精确到分钟），并以同期对比的形式显示出来。初来乍到的人，会对着满屋子的图表与数据发晕。

于刚很清楚自己设计的供应链的每一个连接点与薄弱环节。“我每周都至少下一单，而且会用不同终端。我下单是有目的的，要找出至少4个问题。”于刚拿起手机，向《中国企业家》展示他前一天下的订单。屏幕上，清楚地显示出订单从下达到配送的全过程。

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