因此，降低成本，成了东航这两年讨论最多的话题，东航这两年的“省钱法”，小到飞机供水杯子、航食的改变，大到单一机型的淘汰，处处透露出上海人的精细与算计。然而，诸上措施还无法汇集成财报上的“质变”。因此，东航希望可以优化现有网络，进一步提升飞机的利用率，其突围方向则选择向全产业链的经营模式扩张。

2012年3月，东航与澳洲航空公司旗下捷星航空签署协议，共同出资成立一家低成本航空公司：捷星香港有限公司，其总部设在香港，服务亚洲中短途航线，包括中国内地、日本、韩国和东南亚地区。马须伦介绍，捷星香港将于今年下半年投入运作，并计划在未来三年内盈利，有助于改善东航资产负债率。

不仅如此，捷星香港只是为东航在国内试水低成本航空的一次探路，未来东航会将捷星香港引入国内。更关键的是，东航内部认为廉价航空能进一步帮东航开拓国际航线，从而在更大范围内发挥上海枢纽效应。与“低成本”概念运行的同时，东航旗下旅游板块在去年就已经开始进行重组工作，马须伦透露，目前东航的旅业投资(集团)有限公司旗下的旅游业务已被整合入原上航旗下的上海航空国际旅游(集团)有限公司，定位打造高端旅游。

这种感觉似曾相识，谈及低成本航空，就不得不提及与东航同城的春秋航空，这家主打低成本航空模式的民营航空公司，正接近成为中国第五家上市航空公司。春秋航空的成功，除了摸索出一套有中国特色的“低成本航空”模式，更重要的是，旅行社出身的春秋航空将航空业与旅游业无缝对接，实现了两大产业联动。

但很多业内人士并不认为春秋航空案例可照搬到国有航空公司身上。

“春秋以旅行社起家，它的核心是其自有的多年积累的旅行社销售渠道，这可以让它的飞机客流相对稳定。成本方面，现有旅行社不会让其营销成本增加。飞机全部采用租赁，这从长期看是一种成本的分摊。”中国东方航空股份有限公司财务会计部副总经理吴志伟认为，两者差别关键在于民营企业与国有企业机制不同，比如“春秋航空可以用灵活机制掌握员工人数，而东航由于之前和上航的重组，仅东方航空股份有限公司就有59000多人，战略上，全服务公司和廉价航空公司也有着本质的差异。”

马须伦则强调，“我们不指望旅游板块会赚很多钱，最根本的是通过这种方式把东航的市场做出来，从而提高飞机的利用率。去年民航客座率平均81%，我希望用旅游产品增加剩余19%的客座率。”一方面，马须伦承认，2013年中国民航市场仍面临着严峻的考验，但他仍旧看好出境游，这是中国下一轮消费的增长点。

东航的全产业链尝试能否成功，马须伦也不能给出肯定答案，正如他一篇文章所说：“创新需要资金投入和一定的时间来检验，但现有考评机制实际上不允许‘试错’”、“国有企业的管理者在任期内增加技术研发投入，意味着风险的增加、利润的减少。”

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