苹果的创新：提供难以抗拒的客户价值

过去十年，苹果公司获得了1400项专利，是戴尔的1.5倍，也达到了微软的一半。它不断推出的明星产品提供了消费者难以抵抗的消费体验，支撑其一度成为全球市值第一的伟大公司。

2001年9月，itunes音乐商店推出；2001年10月ipod问世；2004年和摩托罗拉合作开发itunes手机；2007年6月iphone上市；2008年3月发行iphone应用程序开发包；2008年5月app store推出应用程序5000个；2010年4月ipad发售；2012年11月，iphone5上架，后面还有itv…….。苹果的产品层出不穷，创新而且领先同行。不断推陈出新的产品，方便快捷的应用，完美无暇的体验是苹果的标签，供应链到隐藏在了背后，似乎苹果公司就几张桌子，几台电脑，几个人就成就了市值第一的伟业，这着实让前文动辄百亿投资的鸿海汗颜和不解。

通过对商业模式进行整体性思考

（iPod＋iTunes，iPhone＋AppStore，iPad＋iBookstore），以硬件＋软件＋服务结合的“终端＋应用”模式，获取了更大的份额及更高的利润。

苹果的布局：全球范围内的产业链整合

苹果的供应商，涵盖了其材料、生产、代工等领域97%的采购额，共156 家公司，按照行业将其分为14 个大类。供应商数量最多的子行业依次为IC/分立器件（占21%），连接器、功能件、结构件（占19%），PCB（占9%），被动器件（6%）。其中 IC/分立器件供应商主要集中在美国，部分分布在欧洲，少数在韩国、日本等亚洲国家和地区；存储器、硬盘/光驱供应商较集中；被动器件的高端领域被日本厂商垄断，台湾厂商主要提供片式器件等相对标准化、成熟化的产品；PCB 供应商主要集中在台湾、日本；连接器、结构件、功能件厂商主要是欧美、日本、台湾公司；显示器件主要由日本、韩国、台湾厂商提供；ODM/OEM 主要由台湾厂商承担。

苹果的出现让本来微笑的曲线拉长了脸，成为深“v”型。以ipod为例，iPod产业链上的收益分配大致为组装加工、经销代理和苹果公司自己获取的收益占增加值的比率分别为5.5%、 20.6%和73.9%。如果产品通过苹果专卖店直销，则苹果公司的收益更是高达增加值的94.5%。以iPad为例，据isupply测算，富士康为苹果组装iPad的加工费约为每台11.2美元，占iPad售价的2.24%。即使富士康每台组装能获得30%的毛利率，即每台获得3.36美元的毛利润，相比之下，在同一台iPad上，苹果可获得近240美元毛利润，且在后期能享受软件下载分成等，富士康的组装利润仅为苹果利润的1.4%。同一款产品的不同分工，就这样产生了“贫富悬殊”的利润分成。

对比苹果的驾驭产业之术，鸿海似有误入迷途之嫌，也有违前文提及的斯密的分工理论和科斯的企业边界理论。产业链的竞争力，甚或控制力肯定不是来源于关联产业的介入和上下游产业的天然协同；而应该是在竞争效率下，更大范围的优化组合。中间有一个统领的核心，那就是买方的客户价值，围绕买方的客户价值做文章，产业链的整合才能走到“道”上，所谓的规模化、差异化只是路径选择，所谓的创新性，技术进步只是能力构造而已。

客户接触的是产品，产品的背后是企业，企业的背后是供应链，供应链的背后是整个产业。因此实际一统产业的逻辑应该是，企业用产品让产业围绕客户转，鸿海和苹果的交锋远没有结束，苹果的光环会不会随着乔布斯的逝去而黯然？鸿海的扩张会不会倒在某个链条的断裂？这需要我们一起去见证。

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