“茵曼”品牌由方 建华创立于2007年，是广州市汇美服装有限公司旗下全资女装服饰品牌。2008年进入互联网女装零售领域，2010年 “茵曼”推出“棉麻艺术家”广告词确定了其品牌发展定位，并实现年200%的速度增长，成为行业先例，同时也是国内首批专注于互联网零售的女装品牌之一。
品牌定位
据 茵曼品牌创始人兼CEO方建华介绍，茵曼的定位是30岁的女性用户群体，整体风格为“棉麻文艺风”主张素雅而简洁、个性而不张扬的品牌调性。2011年开 始，在女装基础上扩充了包包、鞋子、配饰等品类，到今年已经形成了以女装为主多个品类发展的品牌格局。茵曼通过对顾客消费行为分析，得到的数据是，顾客近 50%是已婚已育的女性消费者，她们对生活品质追求比较高，向往自由、环保、健康的生活状态。同时，也都是比较有文化素养的，她们喜欢亲近自然、看书、喜 欢去旅游。
茵曼品牌创始人兼CEO方建华
实际上，作为在互联网成长起来的女装零售品牌，茵曼比传统品牌更注重消费者的体验。据悉，茵曼从去年开始就已经进行了产品品质的升级，达到国家一等品的标准。
专注互联网零售
随 着中国电子商务的不断发展，传统行业进军电子商务领域，纷纷触网既成趋势又已成事实，面对这种大潮，实体店究竟应该从电子商务中学习什么？方建华分析说： “事实上，电子商务和实体店的运营目标是一样的，但运营模式有很大的不同。首先，我们可以通过CRM这些管理系统来分析和管理顾客的信息，做到服务和营销 的精准，实体店是无法实现的。其次，我们现在基本可以知道茵曼秋冬季什么产品好卖，什么产品不好卖，在互联网你可以把商品提前做销售测试，让顾客去选择他 们想买什么样的产品和款式。这样，我们就能提前知道那些产品，可以多生产，那些产品可以少生产。提前生产，也能够给供应链充足的时间，更好的保障我的产品 质量。第三，推广营销的性价比更高，精准，推广方式更加多样化。比如线上的话，我们可以针对单个商品，也可以是一个系列的商品，在销售平台做精准的直通车 推广、cpm，可以向我们选择的消费群推广我们的商品信息。”
据了解，茵曼目前没有开设实体店，专注在互联网零售，其产品100%是 通过网上进行销售，入住于天猫，去年在全国女装品牌业绩排名是第四，其他销售渠道，京东、当当、唯品会等都是在前五名以内。在2011年双十一活动中，茵 曼 单日总销售额突破1787万，2012年双十一单日销售额刷新品牌历史记录达7000万，全年的销售规模超过3个亿，2013年第一季度就突破了一个亿的 规模，是去年的6.6倍。
据 方建华介绍：“互联网零售品牌企业不同于传统品牌，我们不做长尾的产业链，而是以‘资源整合’的方式进行柔性 运作。以前，我们企业自己也开过工厂，上千工人，两套人马在运作，物流也是我们自己的人在管理。后来发现这根本不是自己所擅长的，造成整个公司的运营链条 特别长，导致在责任和分工的对接无法达到预期效果，市场反应速度大打折扣。目前，我们茵曼整体定位为“互联网女装零售品牌”，做轻电商，专注于自己的强 项。在整体品牌运营上，研发设计、运营、推广、服务自己操作，物流和生产是委托给供应商。我们相信，只有让专业的人做专业的事，专业的环节给专业的人做， 才能做到精细，才能做出满意产品和服务。”
面临挑战
网络经济和电子商务的迅速发展，为传统零售商业带来机遇的同时，也带来了挑战。对此， 方建华表示：“茵曼的挑战主要是来自于人才需求及供应链和基础配套的问题。目前，茵曼人才结构算是比较成熟的了，我们在2008年开始做电子商务零售时就 有这个意识去做自己的人才梯队建设。公司早期的时候，就开始专门开设培训班，请北京等地有实力的讲师来讲课，也带他们出去学习，看其他大型的互联网企业是 怎么做的，所以，我们现在整体员工的素质和专业水平，我还是比较满意的。另外，我们在研发、品牌、策划、市场、运营、服务等方面的人才基本是自己培养起来 的，这两年也从外面招聘了一些专业高级管理人员，来丰富我们的管理团队。像第二梯队的人才培养，我们现在也专门成立了自己的培训商学院来培训企业文化和技 能。”
方建华指出，在整个电子商务行业里，人才基本还是靠对外招聘、或者高校培养的毕业生来供应的，显然这远远不能满足现在电子商务发展的速度。
事实上，电商不仅是网络渠道，电商是有商业行为的互联网，传统企业的营销如何变成互联网营销，这是对传统行业的企业一个更大的挑战。线上线下如何相结合，渠道如何去平衡，这也是各家传统企业都面临比较大的问题。
方 建华认为，在线上，其实整个电子商务生态圈已经成型了，但线下的基础配套还很弱，比如物流，物流公司的柔性配送服务，货发出去了堵在路上，要么堵在物流公 司仓库里，从仓储中心发出的包裹包装得好好的，到了消费者手上就皱皱脏脏的，这样自然会严重影响顾客的消费体验。另外就是有关供应链问题，当前很多工厂都 处于传统生产的转型期，很多工厂还是作坊式生产，对品质和品牌的标准还不能达到，甚至无法满足电子商务的生产周期和生产速度和品质把控。他甚至预言“供应 链会是中国品牌和世界品牌的下一个灾难”。中国的供应链或者电商已经发展到今天的节骨眼，技术层面的大家都会，供应链这套班子，圈点的面太广，太深，目前 没有任何人可以说自己已经摸索出了一套成熟的系统，包括擦拳磨掌上网的传统品牌。可以说，连苹果这种牛气哄哄的品牌也不能例外.现在的电商已经不是原来在 淘宝上大学生开一个店就可以发展得很好了。从最近的两年来看，能够成长好的电商品牌，是拥有一个强大的团队、优秀的资源整合能力，特别是供应链。
方建华特别强调，技术工人是下一个时代的“打工皇帝”。互联网零售时代的品牌，要有改变供应链产业的雄心，只把眼光仅仅停留在企业的需求上，只会走倒退路。
营销战略
面 对未来的挑战，茵曼的战略和营销策略会有怎样的变化和调整？对此，方建华谈到：“我在公司第一季度总结会上总结了这个问题，也提出了公司在2013年的目 标和十大战略方向。我们预计总流量目标位9555万，第二季度销售额预计增长19%。制定的十大战略方向分别是：(1)增加高端的品类，提高对客单价和品 牌溢价的贡献率；(2)产品SKU增加20%，带来大量的新流量和新顾客；(3)产品测试更加精准，产品研发比去年提前3个月；(4)外网渠道京东、当 当、唯品会等都会有很猛的增长；本月我们和当当网已经达成了深度战略合作，茵曼将成为当当女装重点发展的品牌，把茵曼打造成为标杆明星。(5)在巩固优势 品类排名的基础上，强化弱势品类的销售占比和排名；(6)搭建B2C和手机移动购物团队，适应未来新渠道快速发展的趋势；(7)做好顾客的二次购买率，及 三次以上的老顾客的维护，提高老顾客的服务体验；(8)健全内部人才的选拔和提升机制、淘汰晋升机制、快速培训机制，让留在公司的员工都成为精英；(9) 今年，我们全员KPI要可量化、有数据依据来考核个人工作成绩。中高级管理人员的KPI指标，重点是能否做好一个“教练”，以及总结计划及监督执行能力。 计划第二季度，公司每个部门将评选出标杆员工“绩效明星”。(10)投入更多人力和资金来完善我们IT系统，提升人机结合的工作效能。”
方 建华强调，在2013年，茵曼要实现让每个运营平台保持健康的盈利，确保每个月、每个季度都奔着计划目标工作，完成目标计划。此时，团队的信任和协同尤为 重要。基层必须有强悍的执行力，中高层必须把胸怀放在公司全局，具备更有高度、更加长远的思维来想事情、做事情，否则会错过互联网时代的大好机遇。
在方建华看来，茵曼每个人的方向目标是否一致，是否能荣辱与共，将决定茵曼这家公司的未来。
