蓝色光标(下称蓝标)是一个异数。创业板公司业绩普遍低迷，它却高歌猛进。仅仅三年时间，其营收就从上市前的3.68亿元跃升到2012年的21.75亿，上涨近六倍;利润从4845万跳升到2.36亿，上涨近五倍。

2.36亿赢利中，一半来自并购，蓝标出手之频繁令整个中国资本市场侧目。5月上旬，蓝标搬家，散落各地的子公司都将迁往北京恒通国际创新园区。经过2010年创业板上市以来的并购征程，17家子公司的标识排成新办公室的大块招牌，俨然战利品。搬家前，蓝标刚宣布两个大动作：17.8亿全额收购西藏博杰;3.5亿收购英国著名公关集团Huntsworth 19.8%股份。

如今，中国“公关第一股”蓝标已是亚洲最大公关公司，市值达170亿。蓝标的野心不止于此，它在今年年初提出“十年十倍”，希望到2022年公司营收增长十倍，达200亿元，成为在世界上具备影响力的营销传播集团。这很容易让人联想到当年疯狂并购之后变身全球领先传播集团、旗下拥有奥美等品牌的WPP。Huntsworth公司CEO查德林顿勋爵(Lord Chadlington)对《创业家》说，蓝标“肯定会成为中国的WPP”。

推动这项并购长征的，是今年43岁的蓝标董事长兼CEO赵文权。去年《创业家》评选他为年度创业家之一，并以“并购凶猛”定义其商业特长。他其实是个低调守分的企业家，与蓝标的高调惹眼举动有着迥异气质。

蓝标有五位创始股东，最初在重大决策上实行一票否决制，赵文权堪称弱势CEO。随着并购答卷不断交出，他变得越来越强势。“一个领军人物的威望，是在战斗中建立起来的。”创始股东孙陶然（微博）表示，蓝标应该成为更具“赵氏色彩”的公司，其他实际控制人可逐步退出董事会。他自己明确表示：“如果大家都同意，今年我就可以考虑退出董事会。”

当蓝标决定走向并购之路，分众传媒正以“成也并购，败也并购”的暴起暴落，演绎了一部资本玩不转的灾难剧本。2012年12月，分众董事长江南春在《创业家》黑马营授课时，就感叹其重大错误之一是收购网络广告代理商公司好耶。好耶被收购后，多位创始团队成员出走创办竞争性公司。到了2010年7月，分众抛售好耶股权，损失巨大。

在一个私人场合，江南春曾对蓝标创始人之一孙陶然分享他的反思：买“人”，或者说买竞争力在团队的公司容易失败;买竞争力在资源的公司容易成功。赵文权听到江南春的这一血泪教训后，表示蓝标更喜欢买“人”。那么，蓝标能否避免重蹈分众传媒当年疯狂收购却屡遭失败的覆辙?

蓝标的英伦逆袭

北京时间4月25日凌晨两点，《创业家》创始人俱乐部微信群收到赵文权的消息：“今天代表蓝色光标在伦敦正式签署协议，我们将投资一家英国上市的全球公共关系集团，成为他们第一大股东，通过这个集团，蓝色光标将拥有真正意义上的全球网络，更好为我们客户在全球范围内提供优质服务!特向大家报告!”

连续的惊叹号，几乎可以感觉到赵文权的亢奋。隔天蓝标发出公告，宣布收购Huntsworth约19.8%股权，出价相当于3.5亿人民币;蓝标股价从当天的38.47 元上涨到5月26日的44.39元，涨幅15%。

有趣的是，Huntsworth八年前曾有意收购蓝标，蓝标如今反过来成了这家英国上市公司的第一大股东。“教会徒弟，饿了师傅”或许是最好的批注。据《创业家》2010年5月刊封面报道，国际营销传播集团近年来在中国攻城略地，蓝标当初是被瞄准收购的目标之一。

2005年时，蓝标净利只有1700万元，Huntsworth已颇具今日规模(营收1.73亿英镑，约合16.5亿人民币;盈余1885万英镑，约合1.8亿人民币);双方通过在小型投行千禧年资本任职的莫克(Jonathan Mork)介绍下展开谈判。莫克后来与解放军元帅叶剑英的孙女叶明子2009年9月9日在北京太庙结婚，婚礼轰动一时。

对蓝标而言，Huntsworth就像贵族出身的白富美。Peter Gummer曾担任英国保守党党鞭，1996年受英女王册封为勋爵，领地在牛津郡的查德林顿地带，外界称他为查德林顿勋爵。勋爵1974年创立宣伟公关(Shandwick)，1980年代将之扩张为全球最大公关公司，又在1998年出售。他2005年接任Huntsworth的CEO，上任后的重大事务之一就是推动在中国的并购。

查德林顿勋爵对蓝标很有耐心，双方琢磨了两年。两年谈判下来，蓝标董秘、创始人之一许志平自承“学师不少”，包括要求蓝标必须找那些正式开发票的供货商;利润只能看税后利润，账目未到税后利润阶段，不可擅自拿钱回家……当时国际买家们审查蓝标的各种细节，现在成了蓝标收购公司时的审查标配。

这个过程中学到的最重要一件事，左右了蓝标后来的命运：Huntsworth想收购蓝标，是在实行“葡萄串理论”。

国际营销传播是盛行并购的行业，往往以一收多。一个个被收购公司好比一粒粒葡萄，形成一大串葡萄。英国WPP就是倚靠并购快速成长，旗下有奥美、智威汤逊广告等八大品牌，名列全球500强，有338家子公司，员工超过16万。去年7月还发生一次震惊业界的并购，全球“第四大葡萄串”日本电通集团并购“第七大葡萄串”英国安吉斯媒体集团，一大串葡萄一下子遭到收割。

汉能资本董事长陈宏解释，技术性行业较难并购，不同技术之间往往没有可以交流之处，合并在一起没有意义，1加1之后还是两个1。广告业的并购则相对容易整合资源，例如客户可以共享、交叉销售，多个公司提供同一客户不同服务内容;成本也容易控制，例如把所有子公司聚集到同一栋大楼，降低房租。“广告业1加1很容易大于2，就算没有大于2，也会等于2，至少不会是两个各自的1。”陈宏说。

当蓝标看懂了Huntsworth的扩张战略，赵文权和他的合伙人们开始思考，是要做一串葡萄里的一粒葡萄，还是要做葡萄藤，把其他葡萄串成一大串?后来的答案大家已经知道了，蓝标从并购谈判中收手，选择在2010年2月自行上市;而赵文权在上市路演现场告诉所有投资人的公司战略，正是快速并购扩张。

许志平从财务上分析了这种大并购锁链可行的原因：“如果市场上给我们20倍市盈率，我们收购公司时给出10倍市盈率，还是有2倍杠杆在手里。”他说，只要仔细挑选、买到对的公司，好的并购项目其实能在财务上支撑更大的并购动机。

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