过去两年虽然雷军重返金山出任董事长，并挖来张宏江担任CEO，但这也无法让金山边缘化的命运大逆转——毕竟镁光灯和媒体上看起来雷军的精力，都在小米那里！

不过为金山贡献了十几年青春、对金山有着难以割舍情愫的雷军，是不会认同上述观点的，到底这两年他是如何在背后布局金山、金山的问题和机会在哪、还有没有重回主流的机会？这是新浪科技采访中雷军谈到的内容。

更重要的是，雷军对以往金山的一些发展模式做出的反思，并做出相应调整——比如词霸，以前做产品的时候总是急于做大做商业化，反而失去了一些竞争机会，所以现在就做一个“小而美”的业务，顺其自然的去发展，也许会有超出预期的效果。

雷军口述如下：

1 问题

我接手金山的时候，就对金山的问题理解的非常透彻，这个问题不怨党、不怨社会主义，也有一份我曾经做CEO时的责任，其实想想一个25年的公司，又在一个极度市场竞争的IT市场中，没有问题也是不可能的，具体最重要的几个问题包括：

第一是业务膨胀，人的精力总是有限的，即使他再聪明也不可能什么都懂，所以业务繁多是第一个问题。第二是金山没有在市场上绝对领先的业务，第三是金山的士气比较低迷，第四是金山逐渐被边缘化，很难吸引到人才，我甚至开玩笑前台每天都没几个人来。

但是我在淡出金山的那三年，能够从一个外面的角度看金山，还是能看到很多优势：

第一，金山依然有很强的工程师团队，这点因为求伯君是工程师出身，所以我们知道如何寻找和培养优秀的工程师。其实在人才极度竞争的那几年里，营销市场人才流失最多时能达到三分之一，但是工程师团队几乎很少动摇，这对金山来说就是一个金矿。

第二，金山在九十年代曾经取得了很大成功，所以金山人骨子里还是有一点好胜心，虽然士气低迷，但是斗志还是存在的，就是想如何把公司做好。

第三，往坏了说，金山是没有任何一项业务处于绝对优势，但是如果往好的方面想，有几项核心业务还是处于市场前三的位置，算是有资源优势。

第四，由于我们1996年差点关门，所以我做CEO那些年里面以稳健经营为主，虽然有时候手笔很大，所以从来不乱投资，所以我们现在有很多现金，虽然和几大巨头相比这些资金不算多，但足以作为东山再起的资本。

所以我就跟金山管理层讲，我们有人才、有斗志、有业务，还有钱，这个事情可为，最重要的就是要大胆改革，步子要大、要狠。

2 改革

我经常提互联网七字诀，就是专注、极致、口碑和快，我也组织金山高管学习这七字诀，重新回到金山后我重新梳理了金山的企业文化，把以前很复杂的口号缩减为两句——志存高远，脚踏实地。

志存高远就是不管我们今天有多差，只要内心有梦想就会有机会。我说我在这个公司干了二十几年，有过差点关门的时候，有过辉煌的时候，我觉得只要内心有梦，就一定会有机会。所以无论我们今年多么边缘化，我们也要胸怀大志，这叫志存高远。

第二条要脚踏实地，要忘掉祖上我们有多少辉煌，要清空从零开始。因为我那几年全在做投资，像YY这样的公司都是一开始什么都没有做起，金山现在也需要从零开始，再创业。

这就是我解决的第一个问题，梳理金山价值观的核心，因为梦想是一直牵引着金山往前走的动力，当初人们加入金山就是因为有梦想，金山遇到困难时候他们也没离开，也是因为梦想，可能金山上市后大家分了点股票赚了钱，但是过了那段时间，他们还是想做事情。

比如有一个高管跟我说，反正房子买了，车子也买了，然后也略显平淡地过了好几年了，今天想干点事情。所以我很清楚他们是一群什么样类型的人，因为这些人当初都是我招的，所以我提出来目标一定要志存高远。

第二是要去掉以前虚幻的东西，比如觉得我们很厉害，觉得我们应该跟阿里、百度、腾讯一样，我们就是要归零，我们就是一个重新开始的新公司。像凡客、UC、YY那么多新的公司都是从零开始，难道金山就没有机会吗？难道金山这些经历过百战的团队，就比市场上的创业者能力弱吗？所以这是价值观的问题。

接下来就要做一些实际的改革了，首先是包产到户，也就是外面看到的子公司概念，更重要的是决策权下放，让一线的指挥官指挥战争，让邹涛葛珂傅盛走到前台，他们不用每做一件事情都要打报告了，除了大战略决策需要跟我和集团CEO张宏江博士商量，其它的他们自己就可以决定。

第二点，我们还打破了薪酬攀比，在原来的体系里，我们遇到一个困难就是三个业务差异太大，比如游戏业务现金多，应该高工资高奖金，WPS前途最好，应该给高期权，然而都在集团里就发现攀比起来没有结果了，如果制定一个统一的激励制度，最后就变成了大锅饭，大家各种不满意就变成了平庸。

做WPS就应该用股权激励，让他们做点有梦想的东西，对于游戏西山居来说，就应该是现金跟奖金为主，结合不同业务形态给不同的激励，并且鼓励子公司文化的发展。同时我们鼓励管理层去MBO(管理层收购)，也就是利益配套，在这样文化特点下激励发展。

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