3 关停

回头看过去的金山，是一群很勤奋的人在严厉的KPI考核下做出来的公司，但因为市场一直在动态变化，很多时候大家会因为这个KPI完不成，就再做一个产品，如果这个月有KPI压力，就再弄一个产品。因为金山一直以来执行力和战斗力都很好，所以每个产品都能做到第二、第三名，于是金山的业务越来越多。

所以到了第二个阶段，我开始对金山业务做梳理，把那几年扩张带来的问题进行重新聚焦，也就是关停并转，通过各种各样的机制进行处理了不少子业务、小业务，而且在几乎没有负面报道的情况下就完成这个波澜壮阔的改革，是件很不容易的事情，同时也感谢这几年我们被边缘化，不关注给了我们机会去完成关停并转。

我非常感谢这些同事们的理解，因为人的精力有限，所以需要把核心放在三个业务上面。这对作为董事长的我来说是一样的道理，我已经不可能事必躬亲，所以也是最好把精力放在核心事情上。

上面的事情做完了，接下来需要“放水养鱼”。原来我们很在乎财报，但后来我们跟投资者和股东沟通，我们需要让金山恢复活力，所以不能在意眼前的财报，而是要下决心加大投资，包括做好自己的产品以及投资并购。

“放水养鱼”具体表现在：比如之前提到的KPI过强，导致有很好的执行力但却非常僵化，今天则会弱化KPI，也都不再是我关注的重点。另外一个侧面是金山需要有未来，所以我期望所有业务转型应对困难，因为移动互联网才是未来。

4 移动互联网船票

我很欣喜的是做了一年多的工作后，我能在去年年底金山年会上和大家说，金山基本上已经拿到了船票，金山肯定不会死，虽然这个船票是最底舱的，但绝对在移动互联网上死不了，无论WPS、金山网络还是金山云，在手机上的部署都已经完成。

我们要做的是战略先行。我今天规划的是两三年以后的事情，过去种的种子你要有耐性，未来一两年你就能看得到。你问的问题股东也问过我，我跟他们说，这就像种萝卜，你不能老是拔出来看一看种的怎样，对于我来说已经种了，成长需要时间，今明年就会看到收获。

只要大方向对，我觉得就不会有问题，比如我们手机版的WPS Office，从零开始到月活跃1700万用户，已经在二十几个国家里排名第一了，金山网络手机版的用户也很活跃，我们还部署了手机游戏，这都是非常好的增长势头。

其实网游、WPS、安全三个业务放在行业里，都已经是非常有规模的公司了，尤其在移动互联网上的增长率，已经是非常有创新的公司，所以我回到金山后跟他们讲一个观点，能不能在业务里只找一个项目，能够每年翻番的成长？

他们是一线指挥官，所以这些方向他们选好来跟我商量。比如游戏业务，去年整个行业客户端游戏成长率只有10%的情况下，我们成长了115%，今年一季度又同比增长超过100%，这应该是个奇迹。

上面说的是三大核心子公司的未来，我自己还有个小小的遗憾，就是三个子公司业务都是十几年前做的，比如毒霸是1997年，游戏是1995年，WPS是1988年，能不能做一个2010年以后的事情？所以集团决定再做一项新业务，我们选择了金山云。这招叫“腾笼换鸟”

金山的财力可能比不了三巨头，但是我们把家底全部拿出来还是比别人多，金山云大概齐用个几年没问题。至于为什么要投这个项目，因为云是未来核心。

当然很多公司都在做云，大家全云山雾罩，但是对我们脚踏实地的人来说，云很清晰。所以在5月底的两周里，我们关于云的战略讨论会就开过六次，每次都是从晚上8点开到凌晨1点多，六七个小时。我们在核心业务的讨论上是很花力气的，集团层面赌未来十年的，就是金山云。

至于金山云要怎么做，现在还不是说的时候，同样等我们做出了成绩我才会来说。

另外一方面我们还大力吸引人才，包括集团CEO张宏江、CFO 吴育强以及金山云各个层次的人才。这就是“筑巢引凤”。其实在过去一年里面，我们已经能够提供不亚于同行的薪酬，像张宏江愿意担任金山CEO，都是大手笔的吸引人才，如果没有这样的气势我们怎么说服那么多人。

我心中金山的改革最核心就是以上五点：包产到户、关停并转、放水养鱼、腾笼换鸟和筑巢引凤。

基本上以上所有做完以后，金山改造的第一阶段基本完成，这个衡量标准是士气恢复、明确重点，并且业务重点在过去一年里都呈现高增长趋势，至少我对今年的财报很有信心，我们虽然没有回到市场关注的核心，但也到了边缘点上，接下来第二阶段就要开始拉开序幕。

5 如何突破？

下一阶段的业务重点，就是新业务突破，也就是移动互联网业务能不能有特别出色的产品？金山云业务能不能够真的做成？这些完成后就要开始第三个阶段，我希望能够在某一两个垂直领域里面形成绝对领先。

至于你问哪些业务比较有希望，其实四项都有。去年年底我跟金山网络傅盛开了很多次会，说到创业需要有一种信仰相信奇迹会发生，否则在群雄并起、巨头林立的行业里就没法去做了，你看很多企业都活下来了，一定要相信付出就会有回报。所以在第三个阶段的时候，我们可能会在几个垂直领域呈现很强势头。

如果用今天的眼光来看，完成第二、第三个阶段是可行的事情，大概2-3年就能够看到，比如第一个阶段的事情，很快市场就给了很高的认可，从金山股价表现就能够看出来。

虽然今天不谈小米，但是小米今天已经在整个市场的台风口，但金山还没有。今天回想一下，小米在前一年做的时候，我们是隐姓埋名高度保密，低调到了极致。我跟他们讲过，就是如果我们不干出点什么的话，我们就永远远离大众的视野。

所以最近跟金山高管讨论，大家说要向小米学习，我说你们错了，小米今天做的就是二十年前咱金山所做的事情，完全不用学习小米，只需要回归到两个关注点，第一产品，第二用户。

二十多年前我们金山为什么成功？就是永远在思考怎么做出令客户尖叫的产品。程序都是我们写，电话都是自己接，永远在考虑有没有高口碑。当年WPS能活下来是靠口碑，当年毒霸也是口碑起来的。

所以在这一点上，有小米成功的案例我觉得好，好处就是能让大家知道，金山原来那套是对的，大家不要跑偏，所以这就是金山这几年改革推动的方向，我们希望每个业务都能够做到很强，这样金山就能够强大起来。

至于词霸业务为什么没在3+1业务里，词霸是我开创的，讲实话我对词霸感情很深，但相对来说词霸跟之前三个业务比起来规模有差距，这就是以前金山的问题，希望能够把每个业务都做好，但实际上虽然时机很重要，但顺势而为也很重要，比如词霸做成现在这样已经很好，干嘛一定要做到一千亿美元规模呢？做个小而美的生意也挺好的。

有人说我是机会主义者，我说这是瞎扯，如果我都是机会主义者，那世界上就没有坚定的革命浪漫主义情怀的实践者了。我只不过是在强调，互联网的战略下棋要轻，要讲究单点切入，逐步放大。

原来在金山我们讲的是艰苦创业，经过这几年现在我鼓励少干点，但要把每件事情都做到极致，做到把自己逼疯，把别人逼死，这种程度才能成功。

回顾过去二十几年职业生涯，虽然每天都做很多决定，但回顾起来其实做下去就是几个点，把几个点搞透，就够了。管好业务有方法，管好战略有方法。金山这些绝大部分业务都是我当年每周干七天，每天干24小时干出来的，你觉得我需要再去想这个业务是怎么回事吗？每个业务你跟我说一下就知道怎么回事了。

我觉得大家一天到晚问董事长花多少时间，其实是一个伪命题，最重要的是要看清大方向。我原来觉得在金山花10%到15%的精力就差不多了，我觉得这段时间工作有点多，当然对我来说它是个阶段性的，等我把金山云全部理清楚了，我当啦啦队鼓掌就行了。

最后我为了表态把金山做好，去年我花了1亿港元买金山股票，今年又续了1.9亿港元，作为金山的实际控制人，我认为这个真金白银的表态是非常坚决的，以我对金山二十年的感情，这就是我尽力要做的事情。

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