联想希望依靠PC+战略，在两年之内于中国市场实现超越三星的逆袭，它必须要引入移动互联网时代的思维方式改造基因
今年4月，杨元庆邀请媒体参加了一次内部培训会议。这是个大概200人左右规模的会议，集中了联想亚太地区所有VP以上级别的经理人。这也是联想第一次将这种培训扩大到VP级别。
这场扩大规模的会议暗含着杨元庆的一个想法——他必须保证整个团队稍稍享受一下PC登顶的胜利成果之后，能够立刻认清眼前更严峻的现实：在PC之外，以手机为首的新业务必须快速跟进，赶上移动互联网浪潮。他说，联想下一阶段目标是超越三星，成为PC+（联想内部将后PC时代称为PC+）时代的领导者。
除了联想员工之外，大概没有人会把杨元庆这句话放在心上。即使从智能手机规模而言，三星在全球占有率已有30%左右，联想在4%徘徊；更何况移动互联网的兴起带来产业变革，手机、平板、电视等屏幕的融合，创新能力将在这个阶段发挥最大威力，联想在外界看来创新还相当有限。更简单直接的一点，出身于PC时代的联想，在这个新产业形势下，过时了吗？
担子压在老将刘军身上。出身于联想第一任PC研发部门总经理的刘军，曾经主持开发了联想天禧等明星产品，是联想内部“专门来打硬仗的人物”。2011年被派来负责联想智能手机所在的移动互联和数字家庭业务集团（MIDH），他几乎是顶着炸药包上任的。当时联想手机的市场份额只有0.9%，而且还是在联想重金推出一代乐Phone刚刚铩羽而归，完全失去方向和节奏之时。
看上去他做的不错，两年时间将市场份额迅速提升到现在的14%（中国市场）。但显然最具挑战的时刻还没到。经历了过去几年的爆发式增长，智能手机市场增速开始放缓。根据IDC的报告，今年中国智能手机市场将只有40%的增长，远低于去年130%的增长速度；更多的竞争者正在加入，中低端市场竞争将愈加激烈；重要的是，在中低端市场站稳之后，如何拼抢3000元以上的高端市场，是迄今为止横亘在中国手机厂商前面的巨大难题。
联想的第一目标要在两年之内先在中国市场超越三星，它能够在两年之内破解这个难题吗？更近一点，现在街头巷尾大规模广告推广的联想K900，据说最初联想内部将其定义为三星NOTE2的对标机型，它足以担此重任吗？
“老”人不旧
虽然杨元庆谈起红酒的时候也说得颇有门道，但他最大的乐趣还是在工作中，就像要求团队的一样，在国外出差，任何一个城市他都会专门留出时间去站店，了解当地客户需求，他对这种活动乐在其中。
为了工作他保持着旺盛的求知欲，现在他把这种注意力大部分都转移到了智能手机等创新业务上。每两个月，联想研究院会有一个研发的头脑风暴，杨元庆基本都会排出时间参与。“他谈手机也会谈到很细，做什么样的机器，因为他一直都会在外界参加各种活动，能够和最前沿的思想交流，所以他会把对业界的观察讲出来，有很多自己的想法。”刘军说。
多年浸淫在低利润的PC制造业，杨元庆变的严谨、审慎并且追求完美。“他是任何时候发现任何问题都会指出来的人。他儿子说话手乱动，他会要求纠正，飞机晚点下属安排不合理，他也会说。他是对自己特别苛刻，追求完美的人。对别人也这样。”
“他说话都是深思熟虑过的，基本说出来就是需要执行的。”跟随杨元庆多年的高级副总裁乔健说，“联想这么多年，PC走到世界第一，元庆是有点PC之王的感觉，对于整个产业运作相当有经验，哪个产品、在哪个国家、什么时间点上市，他都基本能做准确的判断。但是今天面临的问题是我们去做手机和其它的东西，这些都不是他经验积累的范畴。”
刘军也深知并同意这一点，“做手机和当年我们做电脑不一样了。当年（做天禧电脑的时期）元庆30多岁，我20多岁，我们冲在一线，做很多具体决策，因为我们自己的确就代表了目标人群的消费心理。但是今天不一样了，IT消费化之后，消费者心理研究变得更重要，而且我们要研究的是80、90的数字一代。我们必须要搭建一个有效的机制，能够保证充分授权。”
充分授权保证了大量底层创新的想法能够被发掘并且被执行，但随之而来将产生新的问题，一位从联想MIDH离职的员工表示，“联想几乎每天每时都要开会，这不是大公司病造成的，而是因为软件+硬件的方式很挑战联想的管理层，大家对于互联网的认识还不够深刻，而且多年来养成的审慎决策的习惯，导致整个决策流程相对较慢。在整个行业变革都在加速的时期，这将是管理层必须要面临的挑战。”据说一家公司视频业务曾经以很便宜的价格寻求联想收购被否决了，此员工认为是个遗憾。
自组生态
即使需要自我“革命”，刘军依然在过去两年将联想新业务带出了困境。“联想的供应链是过去两年成功的原因之一。”他说。按照其描述，过去两年，联想已经和上游供应商形成坚实的联盟。
这很重要。如今，智能手机行业的霸主或者有潜力迅速成长的新秀不会再是单纯的手机制造商了。苹果和千万个开发者组成了无可替代的联盟，三星则是在大的机体内部完成自我循环，从上游元器件到整机制造。如今，华为也在内部扶持自有芯片，而小米则另辟蹊径，将整个生产的后端甚至是消费者纳入其生态，共存共荣。
联想意识到这一点，得益于在乐Phone上吃过一记闷棒。2010年5月，联想发布乐Phone，在盛大的发布仪式上，柳传志亲自站台，希望以此与iPhone背水一战，在中国市场战胜iPhone。但后来的现实如大家所见。
第一代乐Phone失败的部分原因可归于供应链。当时乐Phone采用了和三星Galaxy系列相同的屏幕，恰逢Galaxy产品全球热卖，没有余货可供给乐Phone。“这是联想做智能机之后最重要的教训之一。”负责MIDH供应链的联想集团副总裁关伟说。
联想必须找到同盟。“2011年，联想开始更加有策略地选择合作伙伴，大家共同承担风险，共同开拓市场。以前都是按照常规做法。比如某些厂商每年3、4月份招标，大家谁便宜谁来，以控制成本为第一位。联想也注重控制成本，但更加关注战略合作。”
S880是这种结盟结出的一枚甘果，销量达到百万台左右。2011年底，整个市场还处在苹果傲视群雄的当口，三星NOTE大屏机尚未显示出威力，联想看到了大屏这个机会。“我们定义产品需要5寸屏，可是去上游厂商看还都没有呢。其它厂商可能没有办法，我们去找京东方，你能不能帮我做一块？京东方当然会评估风险，犹豫做不做。那没关系，我先付50万美金，你帮我做，去开模。但我的要求是前三月之内不能供给其它厂商。”京东方同意这个方案。这个运作模式最终也使S880独享了三个月的市场，奠定了联想在中端手机市场的地位。
为了能够与上游供应商建立更紧密的合作关系，联想的采购部门会联合产品、研发等所有相关部门“过会”，“会上采购人员会提出供应商名单，不同部门会从不同角度去询问供应商的细节，一旦各部门沟通好，所有产品都会给他。这么大的资源给他，供应商会死心塌地跟你走。”关伟说，在其它公司很难做到这点。
并不如此简单，联想的供应链背后还有更复杂的秘密。
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