虽然此前读过不少有关海尔的研究，迈克尔·A.库斯玛诺（Michael A. Cusumano）却直到2013年7月才在青岛见到张瑞敏。与张共进午餐的时候，这位专攻技术管理和企业策略研究的麻省理工学院斯隆管理学院特聘教授吃惊地发现，张瑞敏很认真地读过他的新书《耐力制胜》，在谈话间信手拈来地提及了书中大量细节。在这一次海尔商业模式创新全球论坛上，张瑞敏特意邀请库斯玛诺到青岛做论坛演讲嘉宾，请他讲解管理战略与创新的六大永恒法则。

某种程度上，库斯玛诺认为张瑞敏与他对于平台管理的理念不谋而合。不过，对于张瑞敏对海尔所进行的平台变革，库斯玛诺提醒道，任何变革都有其积极和消极的意义，平台策略能够激发员工自主精神，却可能会让一个企业丧失规模经济优势。

口述_库斯玛诺  采访翻译_本刊记者 关雪菁

以下是库斯玛诺教授对海尔的看法：

张瑞敏是一个非常深刻的思想者，这点让我印象深刻。他非常深思熟虑，是知识分子范儿的人，虽然我不确定知识分子在中文里是否是个褒义词。另一个令我印象深刻的是，他深入的受教育程度，我听说他在开创事业过程中自学了管理，很久之后才去高校读了MBA，但他的阅读广泛而仔细，在做事过程中深思熟虑，他不只是考虑那些点子或者概念，他考虑如何行动，如何组织再造，如何用不同方法激励人，因此他是一个令人非常印象深刻的CEO。

我很喜欢他所说的“推倒等级金字塔”的概念，如此一来，你就能与客户有更为广泛的接触界面，你的每个员工也会成为与客户接触界面的一部分，你能够赋权给员工让他们主动地参与进产品研发、服务、物流配送的过程之中。我们在其它国家总这么说，但我们并没有真的这样去做。

对于海尔，我必须强调，我在这里只是见到一些员工，并与张瑞敏谈了一席。但对我而言，这似乎是真实的图景，我并不是唯一一个这样说的人，其他人也提到了，而且过去十年我读了大量与海尔有关的文章，其它的学者和观察者这些年在海尔看到的东西大同小异，而且我想，如果不是张瑞敏切实地在执行他的变革理念，波士顿咨询公司不会在《2012年度全球最具创新力企业50强报告》中将海尔排在第八位。因此，很显然在世界范围中这个公司有其独特之处。

我和张瑞敏探讨了平台战略。2002年我和合著者一起写了《平台领导力》（Platform Leadership）这本书，主要是聚焦在英特尔公司之上，我们认为英特尔不遗余力地尝试一直站在行业巅峰之上，要比其它公司更超前，成为像一个交响乐队的总指挥那样的角色。因为英特尔并不制造所有的元件，而只做PC平台中很小的一部分，因此它必须要调动起整个由其他电脑软硬件公司、使用者所组成的生态系统，并且使他们能够朝同一个方向努力。在这本书中我们也涉及了微软、谷歌、苹果、思科的案例，这些都是科技公司。其实也有其它制造型企业打造出的另一类平台，比如丰田的全球供应链平台，亚马逊的零售平台，因此我最近的想法是将平台概念延伸出去，不只是基于科技、产品的平台，而也涵盖进互联网服务、零售业。

在传统的、等级相对明显的制造业企业如何打造平台，应该怎么做？第一步要有一个产品平台，平台包括搭建出的各种框架、可供分享的零部件，借助这两者，不同团体可以将简单模块化的产品进行改装变化。第二个步骤是将平台向外部公司开放，这些外部公司不仅是供应商，而且能够成为研发参与者，可以围绕那些可供分享的零部件进行创新，设计出相对独立的不同型号的产品。海尔显然已经从第一个阶段打造平台转向了下一个阶段——打造一套生态系统，不过平台都是一套生态系统。

下一个阶段就是企业打造产业平台，企业建立起标准化的技术或具有整合性的系统，可以被产业广泛地应用，它就可以成为一支围绕这一技术或系统进行各种创新的推动性力量或者基础性力量。以海尔为例，海尔有一些候选项目，比如在洗衣机或其它电器上对最省水技术的利用，或者新的联网技术能够进一步推动智能家庭的升级。我要再次强调，这仍是企业自身的平台，但是其它公司也借鉴、分享、或参与打造，这个更为开阔的平台就会成为激发更多创新的一个新基础。这样一个平台的新阶段是海尔可以考虑的发展方向。

还有一类平台是张瑞敏提起过的，就是社交媒体平台，通过互联网，他们改变组织的金字塔结构，他们希望与客户有更多的沟通。因此，他们打造一个网络平台，不止是为了让客户发投诉、建议信息，还鼓励客户互相交流，讨论产品的优劣和使用方法。

平台战略与大数据的结合是另一个话题，我们之前也在讨论大数据的问题。就像飞机里的黑匣子可以记录飞机的各种行为，现在汽车之中也有这样一个小黑匣子可以记录系统的各种行为，我们也可以通过在机器上安装微处理器或者记忆芯片来收据用户行为数据。现在这些数据也可以通过互联网上传，许多其它产业的公司正在这么做了。

因此，如果海尔真的想研发出人机交互的技术，其实海尔不一定必须和用户交互，而只要直接与机器交互就行了，而且现在研发这样的人机交互技术并不花什么钱。如果每个家庭都有无线路由，这些家庭根本不用多支付什么，就可以让洗衣机周期性的上传使用信息到互联网上，你也可以用这套交互系统采集其它数据，比如洗衣机的使用频率。

我之前跟《大数据》的作者维克托迈尔·舍恩伯格一起聊天的时候，我们提到冰箱的使用，我们并不能知道每天人们打开冰箱的次数，我们也无法知道你每次打开冰箱有多少热气会钻进去，如果我们能够掌握这些数据，就可能去重新设计冰箱或者冰箱门的形状，或者设计一套系统就像给冰箱套上一个防温层保证制冷效果和节电需求——如果你通过分析数据发现这对于节电而言是成本合适的设计。而且，如果海尔愿意的话，冰箱自己就可以成为一个收集数据的平台。

现在，确实有一些企业在做与海尔类似的变革。这是一种此消彼长的交换关系（trade off），当你像海尔正在做的那样，将公司拆散、去集中化，你确实在低层次上鼓励了员工的创业精神、快速决策，激发了组织的灵活性，当然灵活性是非常重要的，是我所说的六项原则中的一项，但是你确实失去了我六项原则中较为靠前的一项——规模经济。因为你还是要想办法让这些不同团体之间可以分享同样的技术基础、知识基础，以及同样的用户理解，一种实现的路径是打造一个产品平台，让不同的团体围绕着可重复利用的模块和零部件来设计制造新的产品。如此，你就可以推动无界限的经济形式，而不被纯粹规模经济所局限，每个团体都设计、打造自己专属的产品和服务。

但是如果长时间的、过度的去集中化，你的组织就会变得低效，你还需要在不同团队间进行一次又一次冗余的功能建设，你的每个团队都需要很多市场人员、会计、研发人员，另一件会发生的事情是，如果你需要开发一个很复杂的产品，你就需要把那些团队重新召集起来。比如烘干机，通常是独立于洗衣机而单独的产品，但是许多家庭用户希望洗衣机和烘干机是一体的，海尔和其它公司都有这样的一体产品，但是如果分别由不同团队独立来研发，烘干机研发人员干一摊，洗衣机研发人员去干另一摊，你是做不出这样的产品的。又或者是兼具制冷和制热功能的空调制造，这两种功能只是相反面而已，也需要在同一套系统下进行研发。

因此，过度去集中化，让不同团队过于独立运作，反而有可能会使企业丧失创造力和创新力。还有一种办法能把他们聚在一起，围绕着一个主题或者项目将这些不同团队聚集在一个创新中心之下，但是一直这样做是没有效率的。如果一个组织一成不变地维持集中化或者去集中化都是说不通的，你需要具备灵活性，变通地应对你当下所面临来自市场的困难与挑战，这种改变并非每日发生，但具有一定的周期性。