金钱豹的标准化：多管齐下
这个公司扩张了20多家后，他(创始人)也感知到金钱豹要有更职业化，更专业化的管理道路，他也知道这个企业要做到足够大，就要有足够的资金，足够的知识，足够的标准的一些东西加入。所以他在2011年的时候做了一个决定，把金钱豹卖给了欧洲最大的基金公司。
因为对于金钱豹的扩张是不容易的，里面有很多的厨师，有很多的菜系。而且他也不像其他的餐厅只提供50道菜、80道菜，400多道菜的标准化非常困难。所以我当时的感觉就是说这是个很有意思的事情，会是一个挑战，所以在2013年二月份，我就加入进来。
A每一个店的位置、规模逐渐标准化
之前，金钱豹开一家新店，更多的是创始人的判断，不过他的判断到现在也是准的。目前是北京五家店，上海五家店，然后周边苏州、无锡、杭州、长三角一带也有店，以及北京附近的天津、沈阳、石家庄，最后剩下的一条线是往长江、武汉、成都。所以他自己在那个时候是有一些选择性的安排，感觉是跟着中国经济的发展在走的。如果是我的话，我可能会趋向于在长三角、珠三角、环渤海经济圈多开一些店。这样的话，管理效率、采购效率、人才培养效率、品牌粘度效率都会大很多。因为在某些区域产生大的规模后，才能互动起来。
而且对于当时的开店面积的区间是很宽的，从一千五平米到六千平米都有。因为那个时候他更在意金钱豹的品牌放在这里，整个业务模式是怎么样的，能不能把周围最大的机会都拿到，他当时是还没有标准的、完整的产品。
但是现在我们就很清楚，比如在一个地方开店里面有800个位置和在两个地方开一边有300多个位置，会出现不同效率的比率。我们看了很多历史的资料，所以从我们的角度来说，有可能星期六星期天我们需要500、600个位置，平时我们可能只需要200个位置，但是哪一种位置是合适呢?可能我们算出来300多个位置是合适的。尽管平时会空出来很多位置，星期六、星期天你找不到位置，但是随着租金越来越贵，人员成本越来越贵，你必须在厨房、外部找到一个平衡点。我们现在的这个模式：我们有400道菜，我们知道要做出这400道菜，厨房要多少，最高效率的厨师搭配是什么样，他可以多少分出多少菜，然后顾客是什么样的关系。我们把这些放在一起后，我们看到2000平米配一个350个座位的最为是一个合适的位置，我们内部运营效率是最高的，周末配比效率是最高的，顾客的感受也是不错的，最后最终投资回报率是最好的。所以我们去年开了五家店，平均两千平方，350个座位。同时对于停车位我们也有一定的要求，总之是非常的标准的。而且现在我们也要开始跟着顾客的消费动向来的，这样的话我们的成功概率会高一点。
B 标准化的过程中，400多道菜是金钱豹的核心
其实我们要给顾客多少道菜，这不是顾客决定的，也不是我们决定的，我们可以给顾客5道菜，但是你的业务模式决定你卖什么。自助餐更多的是卖“选择”，你要有更多的选择权，不然你来自助餐干嘛。400多道菜，顾客可能也只能会碰30、40道菜，但是如果他没有足够的选择性，很多顾客就会觉得干嘛吃自助餐啊。所以顾客要有选择的权利，选择的平台，你也可以说我们卖给顾客的是“选择”而不是产品。
并且这400多道菜基本上在一个季度上是保持固定的，不过这个都是相对的。例如我在三月1号推的促销活动叫做“台湾美食节”，我们推出了60道台湾美食，我们也拿了60道菜走了。但是我们到6月1号开始要推啤酒节，我们现在很多啤酒节的产品在做测试，在顾客的测试、内部调研的测试。然后六月一号一开始，就会上这些菜品。所以我们中间会有一些不同的变化。而且有些新菜品卖得特别好的话，它会慢慢的变成长期产品。
C 数据逐渐成为管理依据
尽管我们有400多道菜，但是我们不知道顾客吃得多、吃得少。从管理的角度上，我们更多的是楼面管理制，不过当店越来越多的时候，就可以用比对系统来操作。比如这个餐厅这个时段为什么三文鱼吃得多，那个餐厅跟这个同样的时段，同样的人数，为什么三文鱼的消耗数量不一样。可能是因为人群不同，可能摆放的方式不一样，也有可能是整个过程中厨师没有做好。在类似这样的管控点上面，我们更多的是用数据分析。
例如今天来了500个客人，吃了50斤牛肉，吃了30斤猪肉。另外一个餐厅来了50个客人，吃了70斤牛肉，这个数据当你看了3个月，6个月，8个月。他会告诉你很多事。一旦有很多的波动，马上就会有问题出来，就能看到。
而且金钱豹永远每一天、每一周、每一个月都有百人耗用量(一百人耗多少牛肉，耗多少三文鱼等等)，然后根据百人耗用量来做安排，来决定产品管理是什么，采购要怎么来补足。因为菜单可以标准，但是顾客的不同，会导致后台的波动就很大，但是波动你一旦去监控和追踪的话，那这个波动就可以做很多的管理动作和采购动作。
金钱豹的标准化：多管齐下
一般我们的牛羊肉这种大单的，会跟雪龙、内蒙这样的厂家直接连接，由他们直供我们这里。还有像我们的三文鱼，量很大，全年卖的三文鱼跟麦德龙很接近，已经占到他们的百分之七十。这种情况我们会跟中国的两三个三文鱼的经销商合作，他会把大西洋或者南美的三文鱼拿进来，然后我们根据我们的验收标准和要求来看，买进来。然后这些东西会送到我们的总仓。总仓会做一道总仓的Q&A的评判验收，然后到餐厅接货在做一道验收。
因为如果直接让经销商直接送到餐厅里面，餐厅就会很难掌控他总体的品质。在总仓可以直接抽百分之十五来检查，然后送到餐厅里面。那么在餐厅验收的时候，只需要检测的运输途中产生的温度变化之类的，这样从集团掌控方面就会好很多。
整个总仓送的材料占我们百分之三四十的品相，占我们百分之六十的消耗在采购方面。很核心的菜我们是监控的很死的。对于其他的，比如水果就直接会让当地送的。而且如果说让北京的总仓送菜到武汉，也是不合理的，所以只要需要的菜在当地也有验收标准就可以了。像是可乐、酱油，非常标准的产品，就不需要担心，直接当地送过去就好了。
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