宓建栋喜欢折腾。三年多前，他带领嵊州仟代领带织造有限公司（简称仟代）几乎垄断了绦丝领带的欧洲市场。80%的欧洲大型专业领带公司与其进行了业务合作，英国排名前七位的领带公司中有六家成为仟代合作伙伴。但现在他却为自己的跨界经营建材电商大呼过瘾。

宓如今是绿城集团旗下的绿城电子商务有限公司董事长。他出生在嵊州市三江街道桥南村。1999年，宓建栋开设了自己的领带工厂。凭借此前8年的领带销售经验，他抛弃当时以量取胜的传统观念，主动与国外客户接触，将自己的产品方向定在绦丝领带上，严把质量关。8年后，他将企业推至绦丝领带行业的顶峰。

他不喜欢顺从潮流。2006年，宓看到了领带企业的天花板，决心脱离公司的日常管理，悉心研究电子商务。那时，淘宝势头强劲，京东则以每年20亿元的销售额崭露头角。而绿城集团董事长宋卫平正一心一意地通过四处盖房子，来创造集团最高的增长纪录。宋和宓是浙江老乡，尽管年龄相差十多岁，却是要好的朋友。他俩都有一个共识：电子商务一定是未来的一个方向。2008年，在金融危机袭击下，国内房地产市场骤然冷却，差点让一贯激进的绿城资金链断裂。宋卫平决心将绿城转型。

之后，宋找到宓建栋说，绿城要做建材领域的电子商务。俩人一拍即合，并从晚上10时一直聊到第二天清晨5：30分。宓建栋的设想是，想让绿城电商将建材以市场最低的价格搬到网上，并提供由此产生的供应链服务而获取收益。

彼时，类似电商尚无一家，这让宓建栋欣喜若狂。但事实上，他还没有完全预料到所要面临的困难。建材领域，是各方利益相互交织参与的大市场，一直暗幕重重，潜规则盛行。相反，电子商务却是一个阳光下的交易。这是建材领域的电子商务化一直踟蹰不前的症结所在。也有一些例外—每天在淘宝和天猫上都在交易着建材（不包括家具）。不过，这仅限于单个厂家或者经销商的一支渠道。相对于建材市场每年几万亿元的成交量，发生在这里的交易量只有十几亿元，几乎可以忽略不计。

2011年4月，绿城电商刚成立一个月，宓召集了一个由114家建材供应商参加的大会。他站在台上，用了整整两个小时慷慨激昂地宣讲绿城电商的商业模式。但不少供应商毫不客气地提出，网上的价格如此之低，他们传统渠道的全国经销商怎么办？宓哑口无言。

“一开始太难了，但现在已大为不同。”宓建栋告诉《环球企业家》。在过去的一年，绿城电商共实现了25亿元的销售额，其中绿城集团内部和外部交易各占一半，基本实现了盈亏平衡。目前，绿城电商已经拥有200多家供应商，500多家会员单位。合作对象包括葛洲坝集团、日本积水房屋、重庆两江集团、海尔集团等。尽管如此，如果放在建材行业的总盘里，绿城电商依然羽毛未丰。

最低价格

杭州滨江春波路藏在层叠的楼宇中。沿途可以看到包括阿里巴巴在内的一干互联网企业，这里是杭州市在滨江打造的移动互联网产业基地的核心区域。大部分时候，这里是静寂的。

绿城电商的实体建材体验馆就设在春波路边一栋醒目的五层建筑里，前身是一家旧厂房。这与大部分电商企业舍弃建立实体店的思路截然相反。“这个创意是我的。”宓建栋置身一层大厅中央，周围及上面的四层全是空空落落的陈列大厅和样板精装房，摆放着两百多家供应商的建材和装修产品。这儿显然不是第二个红星美凯龙，在里面并不能经常见到挑选产品的顾客。仔细比较会发现这里的价格低得惊人：一台市场价在5000元左右的老板牌抽油烟机，在这儿只有1000多元。冷清是必然。这里并不允许接待散客，客人大多是中小房地产企业和私企老板，还有政府采购的一把手。每天，有关这里产品的交易额平均已经达到数百万元。

“建材交易有一个特别之处是做B2B。要么他们不采购，要采购就是几百万元，甚至上亿元的规模。如果不能看到、摸到，是不会轻易下订单的。”宓建栋说。在建立这个体验馆之前，他做足了研究。表面看淘宝和京东没有自己的体验店，但千万个传统店面商家正担当着体验店的角色，一些人们在那里抄码、拍照，然后在网上下单。

接下来就是如何吸引更多的客户来参与。绿城电商的杀手锏是，会员企业可享有低价采购的权利，还会免费提供采购的供应链服务。核心内容是给客户带去“三个零，三个省”。宓表示，“三个零”是零议价、零假冒伪劣、零潜规则；“三个省”是省心、省时、省钱。这听上去完美得简直有些不可思议。“这会让客户觉得物超所值。”

“我们看重他们的是低价和东西的质量。”盾安房产采购经理张威告诉《环球企业家》。2013年年中，盾安房产工程中急需材料，这时再去招标采购，需要耗费几个月的时间，这会大大影响工程进度。当张威听说绿城电商体验馆有很多建材品类后，就和老板匆匆赶到那里，最后购买了价值500万元的空调。“他们承诺是全国最低价，我们做了比较，同样的东西，绿城电商这边能低百分之三到五个点。”张说。

简而言之，绿城电商的超低价格实际直接来自绿城集团的集团采购价。这提高了与厂家的议价权，规模采购的工程价大都会低于一级零售的市场价。绿城集团是建材市场的最大买家，所以取得的价格都是市场最低价。这不是一蹴而就的过程。和其他房地产企业一样，过去绿城集团内部也实行项目制，每个项目按进度分别主导采购招标程序。但这不仅会让内部腐败滋生，而且针对同一产品的重复招标询价还会影响工程进度。集团统一采购可以大大弱化这些问题，目前位于一线的大房企，像万科、恒大等公司都开发了自己的集采系统。

集团采购的产生也反映了国内房地产市场的变迁，它是近些年土地红利锐减下房地产企业精细化管理的产物。所不同的是，绿城彻底向全社会打开了它的内部系统，绿城电商就是它的交易平台，同时负担内部和外部的材料采购。这对其他房地产企业可能是个困难，像万科采购只有为数不多的供应商，恒大也存在种类单一的局限。

“当初我们设计的时候，本来打算内部一个价，外部一个价。”宓建栋回忆说，他们开了五六次会议，最后还是下决心内外一个价格。“现在赚不赚钱没关系，如果企业做大了，很多客户离不开我们了，那个时候去赚点服务费，我觉得大家还是会乐意给我的。”

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