宓想让一切交易都放在阳光之下，最大限度消灭采购回扣。在绿城电商系统下，那些老板们只要坐在电脑桌前轻点鼠标，就可以直接在网站上看到自己公司的采购价格、金额和详细的物流配送流程。“为什么现在价格这么虚高？因为里面有商业贿赂，如果我们是一个非常正常的利润，按照我的最低价格出去，他要用不正当竞争就意味着亏损。”曾经有巨大采购需求的人找到宓要求返点，被他拒绝，“如果这样做，我明天就把公司关掉！”隐忧在于，如果有企业从绿城电商以最低价进货，再以市场价卖出，这无疑会对厂家原有的经销渠道带来冲击。这就是目前流通业经常出现的“串货”问题。

实际上，企业申请会员必须经过公司董事长或单位主管上级的盖章认可，这能有效剔除经销商。同时，还需要每年缴纳6万元会员费。但这样还不能成为会员，他们需要经历一套审查体系，内容包括真实的工程量，以及在当地是否具备良好的声誉。比如，盾安房产属于全国五百强企业盾安控股集团，这就保证了公司的基本资质。绿城电商执行总经理钱晟磊对《环球企业家》说，工程销售有报备制度，并且还需要向厂家报备，厂商对绿城电商也有制约。另外，总部还有督导团队去监督公司内部人员。“如果不是这样，就是上门来送我6万块，我们都不会要。”宓建栋说。

规模企业大都有与厂商直接议价的能力，他们并不是绿城电商的目标客户。那些想真正节省成本或缺乏专业工程管理经验的中小企业才是中意的客户。这包括中小房地产企业、汽车4S店、KTV连锁、电影院连锁、经济型连锁酒店以及政府采购。钱晟磊目前正在开拓与基金公司的合作，“一些投资地产的基金，希望投资的企业有更好的回报，就可以定制我们的服务。”

不过，营销给客户并不容易。最根本的冲突在于，绿城电商可以杜绝回扣问题，这可能会受到采购或经理层级的抵制。实际上，有一些职业经理人出于对业绩的追求和形象维护，并不认同潜规则交易，但这只是少数。如何让那些企业最高决策层充分了解电商采购的好处，这是一个大难题。钱晟磊和下属们于是开发出决策层营销攻略，用了三年时间来研发培训系统，包括项目经理和产品经理的认证体系。“就是想做到比一般建材行业的人员更专业，”钱说，“我们还要找到那条决策链，对有特殊利益需求的人就绕开。”

维护客户和供应商关系同等重要。不过，在宓建栋这里，并不成立。他说：“供应厂家是衣食父母。”绿城电商自成立第一天起便天然拥有集团原有的100多家供应商，但这些并不足够。“客户当然也重要，他们是终端需求，但一旦离开厂家我就是零。”宓强调，“我不允许同事有甲方的心态。”

但部分供应商并不买账。电商的商业模式首先会冲击供应商的传统销售渠道。他们一度要求产品只能在绿城集团内部使用，还疑虑在体验馆展示产品是否要交租金。当年，由于京东的出现，电器厂家备受来自国美、苏宁等传统渠道的压力。不过，他们不久就享受到电商渠道的红利了。

博洛尼是2011年绿城电商第一批签合约的客户。它的产品面向高端，国内30多家大房产商都是它的客户。加入后，他们发现客户源比以前拓展了很多。博洛尼副总裁徐勇刚对《环球企业家》说：“全国有几千上万家中小开发商，过去我们根本覆盖不过来，电商和传统渠道在我们这儿可以互补。”绿城集团采供中心副总经理陆俊丰对《环球企业家》说：“有厂家老板为销售产品，在全国安排了300个销售员，这个成本明显高于和我们合作的费用，后来他们精简了人员。”

好处还在于，之前很多厂商常会投入上千万元来研发质优价低的产品，却经常在招标中输给那些生产高价劣质产品的厂商。但电商模式可以扭转局面。实际上，与厂家谈判通常是一个艰难寻找平衡点的过程—在长短期资金、新旧渠道和不同合作产品诉求之间找到妥协点。困难是不可预知的细节把握。有的厂商直接看重绿城品牌，谈判就很顺利。“我们先想的是和绿城合作，其次才是电商。”徐勇刚说。绿城集团开发高端物业，拥有很高的行业公信力。全社会电子商务的大环境也促发供应商的合作态度，他们不希望竞争对手在大趋势方面领先一步。

部分觉得此事“不靠谱”的厂商有时会收获意外。有的厂商正苦于被原有的传统渠道绑架，电商渠道正好成为突破僵局的平衡办法。也有一些急于想加入的厂商，但由于品牌知名度不高和服务能力欠缺而被拒绝。钱晟磊说：“就和找对象一样，俩人都要对上眼才行。”

不做贸易商

宓建栋是公认的好脾气。在公司内部，他的办公室不是最大和最豪华的那一间。“我觉得我最大的本事是怎样让更多的同事来信任我。”宓说。他不喜欢“员工”的称谓，刻意在企业内部营造平等的氛围。“我们可以广开言路，有很充分的空间，他是不怒自威的那种人。”钱晟磊说，他来自金融投行业，是来公司上班的第一位员工，经历了宓两次在关键方向上的摸索和定位。

在电商平台上，宓建栋一直做的是沟通买卖渠道的生意。但如果仅把绿城电商定位成贸易商，宓坚决不同意。目前绿城电商的最新定位是专业建材服务商，一种具备供应链管理模式的贸易电商。这是一个重大变化。绿城集团最擅长的领域之一是品牌和管理输出，电商撷取一部分经验，并让其模式难以复制。

绿城电商之前运行的供应链管理很简单，生产出来然后使用到工地上，没有太多技术含量。宓建栋提出要延长这条供应链，包括原材料定制、前端设计、生产、物流、加工和施工等环节。在供应链管理模式上，绿城电商对标企业是香港利丰集团。这是一家以香港为基地的大型跨国商贸集团，从1906年成立至今，经历了几代的思索与演变，最后从一家传统贸易商转型为以供应链管理运作的跨国贸易集团。

通常情况下，绿城电商的项目经理会根据客户的风格喜好和预算来提出配置和采购建议。比如，在酒店的具体项目上，大堂的石材选择，客房的配置标准，搭配龙头、墙纸，再进行3D展示，确定整套方案，最后通过电商平台来采购。接下来是具体运作。比如选择石材，这需要专业技术。石材主要分两种，一种是花岗岩，一种是大理石。花岗岩呈粒状，常用在外立面，而大理石则是条纹状。石材品类确定好之后，绿城电商石材事业部人员会赶到专门的矿口选荒料，不同矿口的石材质量不一样。这是一门学问，有点像赌玉，要判断矿石里面的色差不会太严重，然后拿回来处理成荔枝面或火烧面，并切割成同一标准的毛板，两块石头之间不能有太多色差。再按顺序标注号码，将石材排列在加工厂，最后按同样的顺序贴在指定的地方。

这一模式的关键就是将供应链进行最优化处理。简单说就是服务大多不需经历全部环节，只关注重点环节。像瓷砖品类，绿城电商圈定它的服务关键不是品牌，而是质量。下一步，就是从原材料到生产的质量控制，最后的产品必须通过绿城质检才能交付会员，而物流和施工环节不会参与。在墙纸方面，重点是设计，而不是材料的织法，为此还专门请来德国设计师做顾问。在大型暖通系统上，目前绿城电商和东芝、三星、日立都有合作，它们具有强大的研发能力，因此这方面不是服务重点。暖通设备是一系列产品的组合，绿城电商使用最先进的BIM(Building Information Model)系统设计线路，提供辅材设计和安装施工服务。不过，出于人员成本问题，他们需要寻求合作伙伴，但是安装规范必须提前培训。

供应链服务的一个副产品是节省成本。像在酒店项目中，随着工程节点的推进，前端顾问规定了石材必须到场的具体时间，这就省去了仓储的成本。在瓷砖这一技术成熟的品类上，已经很难从生产工艺来降低成本，但工厂频繁转换生产线是一件繁琐的事情，绿城电商通过采购规模来帮助工厂合理生产。钱晟磊说：“我们是大众化定制，在规模化和定制化之间找到一个最合理的平衡点去解决成本问题。”如果安排合理，生产成本可以降低5%至10%。“集中加工辅材，最后没有一厘米废料，成本不但没有上升，反而下降了。”绿城电商暖通事业部总经理魏则天对《环球企业家》表示。

“我们在不同的产品品类上用不同的定位去优化产业链。”钱晟磊说，这样做的好处是能充分调度社会资源，“老当二道贩子拿过来，卖过去，你能干，别人也能干！”

意外的是，宓建栋现在正急刹车。在过去的一段时间，绿城电商的会员快速增长到了500多家。照宓的话说，如果按照这样的速度，1200家会员数量很快就会实现。但是，过快的会员增长与供应链管理的精细化矛盾逐渐显露，这促使宓决定在今年不再一味发展会员。钱晟磊也认同这一节奏。他说：“宋董事长的要求高，他是个完美主义者，对品质和品牌的维护有着超乎常人的理想主义，我们顶着‘绿城’价值上百亿的牌子有时也怕。”尽管目前已有美国、澳大利亚的一些企业一直想成为绿城电商的国际会员，但宓并不打算马上国际化，“现在还没有这么长远的计划，要么这家企业不做大，要做大国际化是完全必须的。”

宓现在琢磨的是与金融结合的问题。“有哪些金融产品通过我们中间的平台，能把下游的客户跟金融机构和金融模式联合起来。”他说。实际上，在这一领域，宓已经开始布局。钱晟磊表示，宓决定一定要做供应链金融服务，那时京东还没提出来。

目前宓正在打造一个包括上游、下游、平台和第三方机构的金融闭环。从会员采购角度出发，这需要付款给供应商，但由于一般中小公司通过银行借贷的资金成本高，平台可以通过财务公司等资金机构以较低的利率借贷给会员。从供应商角度运作，平台可以先找资金机构付给供应商货款，然后再以低利率返还资金。最终实现物流、信息流和现金流更加灵活，各取所需。

宓正在享受绿城电商成功的快感。作为国内第一家建材电商企业，绿城电商三年基本实现了盈亏平衡。不过，宓还是感到孤独。“恒大在去年底带了一个团队到这里来，我很支持他们做这个，前段时间红星美凯龙团队也来了，我毫无保留。”宓说，他不排斥竞争对手，希望有更多的参与者站在一起来抗衡行业潜规则和探讨行业问题。

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