在一般的企业中，好员工会被不断提升，直到他们的能力不能及的岗位上，被解雇。但是如果企业不能这么做，这个企业会失衡。团队中最好，最聪明的员工会流失。结果是不仅浪费了时间和资源，也是对有价值人才的浪费。

　　很多企业的人员因为优秀被提升，直到最后，他们技能所不能及。倒数第二的位置是他们卓越区间的顶峰。在最后的职位上，他们被推入到能力不及的区域。这不一定困难，而是所需技能的不同。其实每个人都有不同天生的强项，而且能在潜在的多种以他们强项出发的卓越区域中工作。但是完全走出那样的区域，一个高绩效的员工也会注定会失败。

　　美国Lexion Capital管理的CEO，Elle Kaplan在inc.com上分享了三种避免这样失败的方法。

　　1.管理员工强项

　　不是用等级的升职体系，而是用一个管理每个员工强项的系统。让人们做更多他们擅长的，减少那些他们天生不愿意做的工作。在一个人的角色里增加他们的责任，以便这个角色和他们不断成长，而非只是追踪他们进入一个他们不擅长的全新职位。通过测试对他们现有角色增加一些内容，而没有完全让他们从他们的优越区位脱开，潜在的用人失败就会防患于未然。无论怎样的战略调整对于让这个人工作在内在强项的地方，也有最佳表现是必要的，这种不断额外加人物的方式确认起来更方便，更快捷。

　　2.了解无人在所有事情上是好的，都需要帮助。

　　别有这样的错误想法，就是管理技能是通用的，或者这些技能能被普遍学习的。你团队中最好的工程师是必是这个团队好管理者，尽管他们对于这个项目是专家，也精通。管理要求一个额外的，完全不同的技能。这也不能通过自动累进而获得。

　　当时间来的时候，带进别人审查，对管理成长团队展示管理经验。对于一个需要保持敏捷的创业企业，可以采取各种形式。答案也许是聘用一个全职的经理人或者办公室主任。也可能不是。可能是找到一个高水平的顾问或者专家来创建手册，来帮助项目上轨，进入，且在项目中占比，并且让每个全职团队成员继续专注在他们已经擅长的领域。考虑为高绩效的专家提供别的成长轨迹，他们不需要进入管理层，可以成为项目管理人，或者高级专家。他们就是这种人，但是不负责其他人。

　　3.提升是基于在新岗位的期望，而不是作为对现有角色中的干得好的奖励。

　　把某个人提拔到他们不合适的位置，就是霓虹闪烁信号在警惕你，要创建一个更好，更简洁，更有效过程的机会。前进，一定要针对潜在角色具体要求，战略性地评估一个人的能力，而不只是简单基于他们目前岗位的卓越表现而提升他们。

　　不是失去你刚提拔的表面上卓越的员工，作为企业老板最好的反应可能是开始一次实际上的降职。除去他们责任的最后一层，并且让这个人在成就的最高水准上重获生机。也许你不必拿走这个新职位，其实职位本身是纸上无意义的东西，但是对人们来说，它意味很多，而只是简单改变这个人的责任，回到他的强项和竞争力上。

　　中国有句古话，叫做物尽其才，人尽其用。就是让每个人都能充分发挥自己的潜力，并在工作上获得成就和满足感。