隐忍三年，6月24日，迅雷终于在纳斯达克挂牌上市。“上市就像场成人礼。”邹胜龙说。但都是赴美上市，在聚美优品的陈欧，是春风得意马蹄疾的少年得志；在京东商城的刘强东，还带点老夫聊发少年狂的花边；于邹胜龙，则有了不破楼兰终不还的沧桑、酸涩。

　　这被称为一次“流血上市”。三年前冲击上市时，迅雷的估值是15亿-20亿，现在缩水为10亿-11亿。不仅如此，邹胜龙目前持股比例为12.6%，小米和金山持有迅雷股份总和达到41%，成为第一大股东。

　　迅雷仍要面临尴尬的前景：为上市规范版权问题，迅雷封杀大量“灰色资源”，引发付费用户强烈不满，而会员费正是迅雷最主要的收入来源；与小米合作、迅雷此次上市主打的“云服务”故事，目前还在云里雾里，商业模式尚待验证。

　　光靠敲代码敲不出一家大公司。从懂技术，到会技巧；从埋头做事，到学会作势；从工程师到企业家，要走过多少路？

　　以下为邹胜龙反思“流血上市”的内容。

　　投资人跟我谈人生

　　人们都说最冷的夏天在旧金山。但和投资人一个半小时的谈话后，我后背的衣服被汗水浸湿了。

　　在和我见面之前，他已经下了5000万美元的订单。这么大的订单，一定会聊得很细。我为此做了充分的准备。但结果他既没问用户数据，也没问我对股价的预测。他跟我谈人生。这是我未曾预料的话题。我必须直面内心最真实的想法，并将它暴露出来。

　　他问我为什么会创办迅雷，抓住了哪些机会，遇到了什么挫折，未来的机遇在哪，我们甚至还聊到了孩子。

　　我觉得他是一个聪明的投资人，他和我谈的不是今天的局面，而是企业背后的故事，是什么在一直激励我向前走，我经历过怎样的失败，又从中学到了什么。

　　2011年折戟IPO

　　2011年，迅雷经历了最艰难的时刻。7亿的估值击穿了我的心理底线，我们取消了那次IPO。我当时面临着巨大的压力。我太自负了，以为迅雷上市是板上钉钉的事，对所有人都说没问题。结果话放出去了，事没办成。

　　从美国回来后，又发生了很多事。有人批评我，有人不相信公司，有人选择离开。我也有很多负面情绪，但我只能扮演最坚强的人，因为全无退路。触控今年折戟IPO，陈昊芝选择写一封公开信。我当时是跟大家吃饭、谈心。出发点都是一样，你得把IPO推迟的真正原因告诉员工。

　　融资鼓舞士气

　　低迷的气氛一直持续到2012年初，我又做了一轮融资。融资通常是资金需求，但那次很特殊，我们不缺钱，融资是为了鼓舞士气。在那之后，上到投资人下到我这些兄弟们，大家的信心都恢复了。

　　也直到那时，我才真正从自己造的那个坚强的壳里走出来。

　　我至今记得那天，做完融资和大家沟通后，我忽然有种想哭的冲动。我一个人跑到电影院。我不记得看了什么电影，但清楚记得出来之后我就好了，一切压力都释放了。

　　敬畏资本市场

　　那次IPO我得到最大的教训，就是我们对资本市场缺少敬畏。因为不够敬畏，我们自信“以技术见长”，却拙于“讲故事”和包装。因为不够敬畏，只是按照常规去准备，结果市场大环境变化后束手无策。

　　2011年年中发生了很多事情，东南融通财务丑闻爆发、支付宝VIE事件引发诚信危机，美国投资者对中概股的信心受到巨大打击。这是时事变迁。但如果我们在上市前为最坏的情况做好准备工作，也许会得出不同的结果。

　　因此，去年10月启动新一轮IPO的时候，尽管市场环境非常好，我们还是心存敬畏，做了很多准备工作。

　　比如请CFO（首席财务官），我特别注意他有没有逆向IPO的经验，他与资本市场沟通时表达能力、渲染能力好不好。我几乎花了半年的时间才找到合适的人选，把市场上能见到的人都见了一个遍。最后证明这个工作是非常值得的，包括后来和小米合作的战略，都是在这个过程中敲定的。

　　我们还调整了和投资人的沟通策略。迅雷的优势是在国内知名度很高，我们就放大这个优势，先和国内的投资人沟通。2011年IPO的亚洲投资人沟通路线是香港、新加坡，这次我们则先做了北京和上海。IPO就是一个信心聚集的过程，第一个投资人对你有信心，第二个就也会有信心。亚洲投资人对你有信心，美国投资人也会对你有信心。

　　这次上市的结果我自己特别满意。迅雷是今年第10个赴美上市的中国概念股，这其中只有3家公司，京东、聚美和迅雷，是在定价区间之上去定价。敢于这样做，是因为你有特别实在的超额认购。上市当天，迅雷股价就涨了24%。

　　剩女也有成熟美

　　有人说迅雷上市是妥协，是“剩女错过最好的时候，终于还是嫁出去了”。辩证地看这个问题，一个人20岁时和40岁时，哪个阶段更美？

　　我觉得不同阶段有不同的美。我怀念年轻的时候，但在我最年轻的时候，我崇拜的是那些成功长者。

　　2011年，迅雷的美，在于它的商业模式处于刚刚发生的阶段，有充分的想象空间。经过3年时间，我们把当时才萌芽的商业模式做得很踏实，规模扩大了5倍，这是一种成熟的美。一个成熟的公司更能够抓住大机会，比如华为、比如小米，正是他们之前的积累，他们对商业模式、对人的把握，使得他们可以获得更大的成功。

　　为用户加速的迅雷，自己走得慢了。但所谓快公司和慢公司，如果你把时间线拉长，其速度都是很接近的。关键要看这个公司是不是有清晰的前进方向，会不会迷失自己的方向。

　　迅雷有很多优秀的同事，有的在战略上比我强，有的在人际沟通和经营管理上比我强，而我最擅长的是产品创新。我们在大方向上形成共识、建立信任，作为团队来做好一件事，这是迅雷一直以来的风格。

　　上市成功后，我给全体员工发了一封邮件，里面有这样一句话：

　　“如果说过去十年，迅雷主要是一家专注技术和创新的公司，那么未来十年，我希望迅雷在技术创新的基础上，更是一家以用户为核心的公司，只有唯用户需求马首是瞻，才能为迅雷的成长和前进创造源源不断的动力。”

　　互联网里用户是上帝，要把用户体验做到极致。但怎么去实现，每个人的通道不一样。我还是我，是个不擅长面对媒体的技术男。迅雷擅长的也仍旧是通过技术去实现用户价值。

　　迅雷做“云”，小米做“端”

　　上市后，小米持股超过了我本人，小米联合创始人洪峰、王川及金山软件CEO张宏江也进驻了迅雷董事会。有人说，这是迅雷引入小米的“惨痛代价”。

　　但在我看来，一位创始人对于一个公司的影响力和控制权，并不需要股权来强化。小米的投资以及与小米的“联姻”只是打开了一扇窗，一个充满想象空间的家庭互联网时代正等着迅雷去拥抱。

　　迅雷和小米合作的出发点很简单，就是我们做“云”，他们做“端”。

　　家庭互联网的显著革命就是智能电视。一是内容变为点播式，体验更好，用户会花更多时间；二是内容本身变得越来越大，对“云端”推送的需求变强。

　　迅雷在其中做的事情就是把数据更快的传递给用户，这和迅雷传统的竞争力是相通的，我们仍会对电视用户采取免费、增值的模式。在大多数情况下，用户使用免费加速服务就可以。但如果想看更高清的视频、更快的速度，就可以开通我们的付费会员服务。

　　“共享模式”

　　会员模式一直是迅雷的最主要商业模式，版权保护造成的PC付费用户流失，也是我们在IPO过程中被问过最多的问题。

　　路演的时候，30%的投资人都是华人，他们对中国市场相当了解，我是这样和他们沟通的：

　　第一，数据消费需求会随着移动互联网和家庭互联网的发展而越来越旺盛，这一大趋势正贴合了迅雷云加速和云存储的竞争力。

　　第二，“净网”行动说明国家把互联网看成是国家安全战略高度的事情，其潜台词就是，本土的、能兼顾国家战略的企业将会有更好的机会。

　　第三，迅雷既有内容业务又有渠道业务，要拆开来看。迅雷本质上还是渠道，只要你相信中国互联网会有大量内容流通，迅雷就一定有机会成长。

　　互联网模式最重要的就是让用户参与，和用户形成共生体系，在这个意义上，迅雷是真正互联网模式的公司，这也契合当下美国资本市场最流行的“共享经济”模式。在这个模式下，很多公司都是利用用户的闲置资源来创造商业模式。我认为，迅雷有机会在云计算领域把“分享经济”发挥到极致。

　　迅雷是在云计算、云加速方面技术积累最深的公司。再加上与小米的战略合作，迅雷的技术优势就可以迅速切入手机和家庭互联网领域。

　　雷军教做产品

　　我参加小米的发布会，对两个地方印象极深。

　　第一是产品发布前2个月，雷军提出希望再减重10克。其代价是修改手机内部结构设计，是一个团队4个月的工作推倒重来。

　　这时就考验雷军敢不敢做这个决策，能不能和团队进行良好的沟通，带着情绪的团队不可能完成这么艰巨的任务。最终他们完成得很好。

　　这点我非常佩服雷军。我也经常面临这样的挑战，做出这么有勇气的抉择并不容易。你要先说服自己，更要去说服团队。而且，你要知道，并不是你每次艰难选择的答案都是对的。

　　第二是我们昨天见面，雷军没问我第二季度的业绩如何，而是和我聊了之前提过的一些产品。“我要提醒你，一定要把重心放在产品上。”雷军说。倒是我自己忍不住，上市后恨不得一天看三次股价。

　　从“好”公司到“伟大”的公司

　　我现在对迅雷的定位是一家好公司，但和我心中伟大的公司还相去甚远。举例来说，谷歌做出安卓操作系统，为整个移动互联网行业提供平台，这就是“伟大”。

　　如果有一天，迅雷能在我们从事的云计算领域，做出一个推动整个行业、整个生态圈共赢的产品，就也可以称为“伟大”。

　　我一直认为，只要我们坚定的走在成为一家世界级伟大公司的道路上，短时间内走得快一点或者慢一点，不会动摇我们的决心。