CIO和CFO之间的冷战在很多组织中都存在。

    这其中的原因很复杂，也很多，首先他们面对的是一个不确定的经济环境，技术不断的被淘汰，对公司花费的严格控制。但是信息技术员工所带来的净效应很难让他们获得公司战略投资方面的肯定－特别是当公司的财务人员在努力增加财务收益的时候。

　　实际上，根据Forrester机构的调查显示，大约30％的公司现在需要对所有投资有执行官的同意，无论这种投资的规模和成本大小。而且，大部分公司不会对超过11个的投资作出事先的承诺，并且他们会对每六个月的资金使用情况进行评估。

　　在这里你需要得到的是一个如何解决CIO和CFO之间紧张关系的处方。一方面，CIO们正在试图使公司的系统升级到最新，另一方面，CFO们希望公司的花费能够达到最低的程度。

　　而且好像这并没有描述到所有的情况，公司的财务部门和技术部门试图用彼此都不是很了解的语言在进行沟通，因此两方面都不愿意倾听对方的解释和具体计划。

　　CFO们通常认为IT部门是一个巨大的成本中心，应该通过成本削减的方法来控制成本。从CIO的角度来看，当公司正在进行必要的技术改造的时候，CFO只是前进道路上的必须要越过的一个障碍物。

　　那么为什么会这样呢？很多CFO都相信IT部门的人员从公司整体策略的角度思考不充分，必须通过必要的限制来防止盲目投资。而且很不幸的是，他们的这种看法也许是建立在他们以前不堪回首的经历的。

　　当然，并不是所有的CIO都对他们所进行的IT投资从财务成本和收益的角度来思考，同时也并不是所有的CFO都理解服务器能力的复杂性。但是，许多组织都能够避免陷入这种跨部门的冷战。其中最有效的方法就是把两方面的员工置于一个非常有效果的技术项目中去，同时这个项目也满足公司的战略目标，并且通过严格的财务审查。

　　最有效的组织是那些有清晰的整体战略，并且这些战略一贯的被不同的部门所沟通。这些目标应该被公司的每一个部门所理解和拥护。每个人都应该为同一个目标工作，这应该被整个组织的人认为是显而易见的。但是如果大多数员工都只注意部门之间的不同之处，而忽视他们的整体目标，那么不同部门之间的差异就会阻碍公司的发展。

　　每一个部门都应该能够识别那些动作和项目，这些项目能够在公司的财政年度中通过性价比的方式来对公司的目标有所贡献。这些项目的需求和收益应该清晰的被财务部门和IT的员工理解和充分沟通。

　　同时，组织也应该定义和实施一项项目评价技术来评估所有主要的资金支出，包括IT方面的，确保资金的使用能够更加有效率，并且和组织的目标保持一致。

　　当这一切都实现之后，CFO和CIO已经他们的员工之间的一种和谐的局面就形成了，项目能够被建立和有效的实施，并且最终被其他部门所评价和认可，达到积极沟通的目的。

　　解决CIO和CFO之间的冷战问题需要双方的承诺和沟通，整体目标应该是从整个组织获益的角度来评价和推动，而不是从部门差异的角度。强调部门共同的联系和利益将会帮助财务和IT员工更好的完成他们的工作，共同实现组织的目标。