企业整合的关键：民营企业的整合和国有企业的整合可能有些不同，但原则上，整合的时候，最大的冲突就是利益，其次是文化。两个企业整合的时候，两个企业形成固定的一种文化氛围和工作方式。尤其是工作方式不一样，会带来极大的矛盾冲突。一般购并方的心理优势比较大，它在整合过程中肯定会遇到反抗，总是想把自己的这一套组织文化带给另外一个组织。文化就是工作方式、方法，企业都会认为自己是好的，希望强制对方接受，对方就会反抗，这就是文化冲突合。事实上，企业业务的整合很简单，难的是业务文化。

购并整合的案例：北京的一个公司到山东收购一个一千多人的厂，北京的公司是民营企业，规模不大，要收购即将破产的山东民营企业。收购谈判的时候，地方国资委的主管部门，还有被收购方的厂长，一起讨论，但是之间的冲突特别大，集中在退休工人的安排上，以及原来的老员工的处理上。谈判的条件非常苛刻，包括收购方多长时间不能炒被收购方的人，还要求职位必须保留，以及退休后的安排等。谈判很长时间，后来也没实现购并。

面对这样的情形，人力资源专家提供了一个方案给收购方的领导。

如果收购方这样去谈，被购并方是一个整体，谈判不容易朝着自己有利的方向进行。建议的方法，收购方可以在被购并方的工厂附近租用写字楼，成立一家有外方投资的合资公司，从事与被购并方同样的业务。接下来，这家合资公司可以打广告，进行高薪招聘。借此，吸引被购并方厂的骨干过来应聘。在应聘过程中，经过了解和对应聘人的面试，就可以对被收购方内部所有的事情进行了解，包括谁能干、谁不能干、谁什么职务、谁和谁什么关系等，应聘的时候，肯定会选择最骨干的。这样领导班子里面谁能干，管理人员谁能干，主管人员谁能干，业务员的情况如何，就可以清楚了解。一旦这些人骨干人员录取以后，可以请到北京来培训，让大家了解北京公司的文化。结果被收购方的骨干都走了以后，工厂支撑不住，最后请求北京的企业进行购并，条件极大地被放宽，最后购并就顺利完成。

北京的工厂利用这次招聘的人，再加上原来自己工厂的人组成一个团队，进入被收购厂就开始运营了，工厂的效益立刻起来了。这些招聘被录取的人，培训几个月的时间，文化就同化了，回到被收购方就是骨干管理者。他们既了解被收购方，也了解收购方，这样比直接从外边派人去有很多优势。

整合购并的人才问题：

企业进行购，人才问题比较关键。如何保留住真正的人才？建议收购方对人才可以采取重新再应聘的方式。因为应聘进来的，比直接并购过来的，其心理感受要好一些。应聘过来以后，就整合成自己新的队伍。

对于被兼并方的负责人来说，一定要配合兼并方完成整个交接工作，这是职业经理人最起码的职业道德。对于国有企业，你在购并整合中要懈怠，最后让国有资产流失了。或者你是民营企业，那么你的职业道德也受损失。你必须完成交接，再去工作。

对于被购并方，第一心态要好，第二遵守职业道德，第三认准自己的价值在哪里。在自己对自己的价值定位有清晰的认定以后，然后再去选择方向。

国有企业的购并不能完全参照市场化的企业，国有企业的高层领导一般有很多变化。作为国有企业的基层管理人在变革中，会有很多选择，但与年龄有很大关系。在组织内，如果40岁还在国有企业，被认为很年轻。如果进入市场，40岁就是高龄阶段，接近退休了。一般在招聘当中，如果不是总裁级的，绝对不会用45岁以上的。但在国有企业，40岁还是培养阶段，因为其总裁都是50多岁的。如果你在国有企业接近40岁或40岁往上，那就在国有企业跳，不要往市场跳。因为不容易适应，即使两三年以后适应了，年龄过了45，机会也很少了。如果你是三十岁左右，你可以放心去选择。一般国有企业的人比市场上的人年龄优势要差5到10岁。如果你已经三十七八岁了，还干两年四十了。那么在国有企业，这个年龄段正是被重用的时候。