The Great American Business Model

如果要求任何一个管理者描述一下评价下属最好的方法，她往往倾向提到他们的工作成果——即，雇员们完成任务和目标的好坏。但是根据前百思百人力资源经理卡利·瑞斯勒和朱迪·汤普森的说法，很少有管理者实际上根据这个基础评价员工。取而代之的，大部分管理者对雇员们的奖励是基于他们在办公室里待了多久，或者他们在办公室政治中操作得如何。为了纠正这个常见问题，瑞斯勒和汤普森在BEST Buy发展了“只看成果的工作环境”（ROWE）。

ROWE是一种管理哲学，基于给与雇员们对他们的时间完全控制是在工作场所提高生产力最好途径的前提。如果在百思百行得通，系统就可以工作：所有使用了ROWE的部门报告说其平均生产力提高了35％。现在，瑞斯勒和汤普森已经成立了他们自己的公司，CultureRx，并且写了一本书叫《为什么工作很烂并且如何修补它》。因为他们的想法得到了媒体的关注，这个问题成为了是否ROWE可以在百思百以外的地方适用。

专业词汇创造：2003
创造者：前百思百人力资源经理卡利·瑞斯勒和朱迪·汤普森
实施时间：把一个团队转向ROWE需要平均花费6个月的时间
值得关注的影响：在百思百，自愿的人事变动（好人离开）率从22％下降到2％，非自愿人事变动（修剪死树）率上升了77％。（数字基于百思百对三个使用了ROWE的团队在两年间的研究结果）

ROWE如何工作

就像瑞斯勒和汤普森在她们的书里写的，“在一个只看成果的工作环境中，人们可以做他们想做的任何事情，他们可以在任何时候做，只要工作完成了。”这不是简单的公司批准的机动时间。一个真正的ROWE有无限的带薪假期，没有日程表，没有强制的会议，没有从工作同伴和老伴那里来的关于雇员们如何渡过他们的一天的任何评价。换句话说，管理者信任雇员们可以完成工作并且不加以强制——或者甚至没有说明——什么时候、什么地方或者如何去做。因为任何人都是根据他们完成的结果而被评估，与他们在办公桌前花费了多少时间让人显得很忙相反，人们很快就能清楚地知道谁实际上完成了工作而谁没有。

如何渡过每一天，对不同的雇员来说是不一样的。例如，一位百思百的电子学习专家在两周内完成了他整个月的工作任务，那么他就可以用其余两个礼拜追随他喜欢的乐队满世界乱跑，他可以通过电子邮件和移动电话与办公室保持联系。对于其他某人来说，也许意味着从早上六点工作到早上10点，然后从晚上8点开始接着连上网开始工作，无论他是在办公室，家里，还是在夏威夷的度假胜地。

为什么ROWE行之有效

ROWE的支持者说，对结果的持续关注，让管理者们和雇员们集中关注于弄清楚工作表述和对工作结果的期待。斯考特·贾欧曼，一位在百思百工作的不景气的六西格玛黑带级专家说，团队学习如何更加有效地沟通，并且提前计划各自的工作日程。另外，他们学习用新的方法一起工作并且互相支持。瑞斯勒和汤普森管它叫交叉培训：雇员们更加倾向于当需要的时候，为工作伙伴填补空缺，在这个过程中，他们学习新的工作职责。

很多从ROWE那里得到的生产力是来自ROWE的保留和激励有价值的雇员有效性。同时，ROWE暴露出一个团队中的表现不好的人，那些过去付出很少却逃过被发现的人。净结果是一个更强壮的团队，以更少的投入做出更多的事情。例如，在转入ROWE以后，百思百的战略资源和收购团队雇员保留率增加了27%，同时摆脱掉了表现不好的10位雇员。真正的证明是团队性能的巨大的提高：为企业环境够买材料的部门，发现过去两年中，成本减少了50%。

什么地方ROWE可以适用——什么地方不适用

到目前为止，百思百在其明尼阿波利斯的总部里的大部分部门中都实施了ROWE，这家公司的被称作知识工作的概念出现在那里，但是迄今为止这个哲学还没有进入办公室以外的其他环境中。根据百思百的材料，这家公司曾经讨论过把ROWE带进零售部门，到现在为止还没有给出一个ROWE如何适用在那个部门的版本。"ROWE显然在服务行业具有一些限制，很多工作要求人员到位，诸如在酒店里与顾客打交道，或者在零售店铺里，"塔米·艾瑞克森说，她是哈佛商业博客“穿越时代”的作者。

相似地，ROWE对工业企业来说也不适合，写作“你的人力资源小子”博客并且领导着俄勒冈州，波特兰市的一家800人的航空生产企业的人力资源部门的兰斯·豪恩说。“我们的运作是类似很多齿轮咬合着同时转动，”他说，“我认为在这样大规模的环境中，ROWE甚至很难做到丝毫的顺利。”

同样，那些被内在时间驱动的工作场所如何能让雇员们对他们的工作时间采取完全的控制，诸如股票经纪和医生的办公室，它们必须依照外部实体时间表运作，比如股市以及病人的时间。在成功地帮助百思百大约80%的总部雇员（大约3200人）转向ROWE之外，瑞斯勒和汤普森还成功地把另一家公司的管理模式也转变了，这是一个位于威斯康辛的保险经纪公司。还有另外几家公司处于进行ROWE驾驶员培训阶段。

ROWE为谁工作

理论上说，ROWE适用于任何其工作基于工作项目或者工作任务的人，不用考虑这个雇员是否是个单一工作个体还是一个团队的一员。然而在实践上，与一个ROWE相联的有两个警示。可能最显著的一个事实是为了让ROWE有效，需要一个成熟的、目标导向的管理者。艾瑞克森指出，在传统的工作环境中，很多雇员抱怨他们不能够通过成果得到测评，因为他们的领导不向他们明确表达需要他们完成什么。“一个ROWE管理模式把其代入另个层次，强迫管理者们认清到底什么工作需要完成。”艾瑞克森说，并且，并不是所有的管理者都能够不辜负那个挑战。对于雇员们来说，他们需要表达清自己在做什么或者他们的最终目标。

"当你不在办公室的时候，如果你的自律性不够让你集中精力工作，你将在困境中挣扎，"贾奥曼说。即使对那些选择每天从８点到５点来办公室的人，ROWE管理方式要求更多的自我激励，因为管理者们不再扮演监工的角色。两年之后，百思百的三个实施ROWE的部门，平均非自愿人事变动率增加了７７％——意味着，公司解雇掉的低于平均工作水平的员工人数骤升。

法律问题

汤普森和瑞斯勒承认，当涉及到“公平劳动标准法案”中所覆盖的那类以小时计算劳动报酬的工人的时候，ROWE就会有问题。联邦法律要求以小时计算劳动报酬的工人记录时间，以便当他们超时工作以后，如果需要的话，他们能够被支付相应的报酬。但是，管理方法转移到ROWE也是一个心理上的把工作从与时间相关联上转移开的转变。在ROWE管理模式下工作的公平劳动法案所覆盖的工人，可以自由设置他们自己的工作时间，但是根据法律，他们还必须做到跟踪他们的时间以便被支付报酬，这与ROWE的要求完全不同。