高手支招：管理老板的小窍门
那些晋升为企业顶部管理人才的人都清楚，要想晋升到高层，都要求有良好的业务关系。每一位成功的高层都必须开发出一套有自己特色的管理老板的策略。为学会这条古老的管理秘籍，我们采访了五位高层人士，听他们谈谈在晋升过程中是采用什么策略来管理自己老板的。
德州仪器新兴医疗应用的副总裁道格·拉舍：使你的信息有说服力
从业经历：拉舍曾任德州仪器战略营销的全球副总裁。
上世纪九十年代中期，我开始在德州仪器的管理层之间出售数码照相的创意，当时的我很有激情，认为那些不接受这一创意的人都不对。但我很快就学会调整自己的策略，使之适合决策者的思路。其中有位高层很保守、很传统，一切都要用数字说话。但问题是没办法对新产品将来的前景进行数字测量。于是我就对增长率、营收等数字做了最好的设想，并将这些数字硬生生地作成电子表格的形式，使之看起来更显得真实。结果还真起作用了，这人竟然把我的创意提交了董事会讨论。还有另一位执行官员则刚好相反，非常前卫。在与他沟通时，我只是介绍了数码照相要比传统照相更好、更廉价等一些概念，根本就没使用数字。他却给我派了20人，让我专心开发这一技术。
得到的经验教训：调整你的方案，使之适应老板的思路。
Heartland Payment Systems的CEO鲍勃·卡尔：不怕惹麻烦
从业经历：卡尔将Heartland由一家名不见经传的小服务厂商发展成全球第六大付款处理器厂商，年度营收额8.35亿美元。
那些认为自己老板很固执的人不妨听听这个故事。曾有一段时间，Heartland的新股东认为，他们的投资在过了半年后，价值已经是原来投资的三倍了。所以，他们不愿意因为我作为CEO带领公司壮大而支付我应得的报酬。我们就这样僵持着。最后，我说，‘那好吧，就让我们把公司卖了吧。’于是我们就开始拍卖公司，这对我——一个公司创始人而言是一件很没面子的事，因为我并不想出售公司，而他们也很清楚这一点。结果我们得到的出价远远低于股东们所认定的价值。那次风波过后，他们决定支付给我应得的报酬。三年半之后，我们的公司成了上市公司，价值是他们五年前入股时的十倍。
得到的经验教训：一旦你认定自己是正确的，就要让你的信念接受最严峻的考验。
CIO咨询厂商JM Cooper & Associates的总裁杰克·库伯：与大家一起工作
从业经历：库伯曾任百时美施贵宝前CIO。
上世纪九十年代中期，我曾在百时美施贵宝的第47层楼上工作，这意味着我每天将与其他的关键执行官员一起乘坐电梯。我在乘坐电梯期间非常擅长总结，准确指出我们的技术投资将如何有助于执行官员获得更大的成功。结果在预算时，当我向老板伸手要所需要的钱时，我的请求得到了大家的一致支持。
得到的经验教训：要想管理好上层，就必须先管理好旁边的人。
思科Linksys分部全球销售副总裁罗德·凯勒：提高你的外交能力
从业经验：凯勒是东芝美国PC业务前总经理
包括东芝在内的所有日本企业都希望控制总部的一切事情。这会使负责国际业务的执行官员很为难。因为即使你找到使企业成功的机会了，却也没有权力实施。为此，我为自己制订了每月都定期去东芝总部访问的计划，与总部建立了稳定的关系，确保我们的行为具有可预见性。我们花了8年的时间才使东芝高层完全了解了我们的团队，知道我们的行为，可以指望我们完成工作。之后，总部对我们的猜忌越来越少，我们在操作时获得了合理的自主性。
得到的经验教训：如果你所效力的那些人们的文化与你的文化背景不同，要尽力去理解他们；要理解上层管理者的文化，则需要更长的时间。
行政人员发展协会的管理顾问斯宾塞·克拉克：知道什么时候应该放弃
从业经历：克拉克曾任通用电气的前总经理，百得公司的高管，数家小厂商的CEO。
当我早期在通用电器工作时，我在一位脾气古怪的现场老工程师手下工作，他得到提升的原因是为了避免让他跟用户直接打交道。他是一位十足的暴君，其价值观和工作习惯正好与我相反。我尽量要找到出路，于是我开始钻研职业发展，并最终成为杰克·韦尔奇的首创方案的早期采用者。（该方案是前通用CEO开发的一套改进企业的方法论）。我从来没有想过如何学着与那位暴君和睦相处，但额外的努力却使我在通用电气得到了另一份工作，直到我现在还拥有的事业。
得到的经验教训：如果你根本无法与老板相处，就开始制订新的策略，换一份不同的工作。
