人们普遍认为，跨国大企业行动迟缓，不够灵活，而且官僚作风根深蒂固。但本文作者在对IBM、宝洁等十几家全球顶级大企业开展了两年的深入调查后发现，这些庞然大物正在发生转变。它们开始具备新的能力，可以迅速在全球范围内调整组织结构，并开展有意义的创新活动。

它们为什么能实现这样的转型？关键在于这些全球化企业巨头的“导航系统”（guidance system）发生了决定性的变化。它们的员工不是按照上面传达下来的决策和规则行事，而是就价值观和标准形成了广泛的共识。

大企业要有效地开展竞争，不管哪里出现商机，都必须快速反应、灵活应对，与此同时，还要将那些分散的活动整合起来，让它们服务于共同的目标，取得统一的成果。要应对这一挑战，公司在某种程度上要依靠明确的标准和原则，其中最基本的就是标准化流程。搭建一个通用平台只是成功的一半。人们还需要一套共同的价值观来指导他们的选择和行动。在当今最具活力、最为成功的跨国公司中，价值观已成为关键要素。这些公司都着力在员工的内心深处培育公司共同的价值观。

作者发现，那些将价值观和原则植入自己导航系统的公司，会以多种形式收到回报：

第一项回报是整合。它使形形色色的员工能够通力合作，也让知识和技能通过遍布全球的网络在发展中国家和发达国家之间相互传递。其次，它会促进公司的本地化。即使一线员工压力重重，文化背景和地理位置也迥然不同，共同的价值观和标准也能让他们做出一致的决策。有了强大的、覆盖广泛的内部导航系统，公司就无需设立以服从为重点的控制机制，转而鼓励自治。它会促进公司在当地市场上创新。如果公司的价值观推崇有益于整个世界的创新，那么员工的创造力就会更为活跃，从而让公司能够迅速响应全球客户的各种不同需求。它也有助于巩固合作基础。如今，外部合作伙伴正日益成为竞争制胜的必要因素。而建立了强大导航系统的公司发现，它促使公司员工全盘考虑，在整个生态系统中，各方都应承担什么责任。这样的思考让整个网络产生了一种凝聚力，从而更加协调一致。最后，它有助于激励员工。价值观和标准还会成为调动员工积极性的工具。它们是员工爱岗敬业的基础，能让他们产生归属感，并在持续的变革浪潮中为他们把稳舵。

为了构建新的导航系统，这些成功的大企业放松组织结构，以灵活调整部门边界和灵活配置人员。为了确保一定程度的国际化，以及专业知识在各个地区之间的传递，它们还将员工流动作为其职业发展的一部分，并且要求管理者在多个项目中担任多种不同的角色。为了跨过公司内外的边界，与合作伙伴组成的巨大网络协同合作，公司还需要有大量的人员在各种活动之间牵线搭桥——他们的角色不是老板，而是中间人、网络建设者和建导师。最后，它们还明确地将相互尊重和包容纳入自己赖以生存的价值观中。

由于实行了以上这些变革，这些大型公司避开了官僚主义的陷阱，摆脱了以往那种呆笨恐龙的形象。在更深的层面上，它还能催生出一种更加本地化、人性化的工作方式。如果这些前沿公司能带动其他公司也采用它们的工作方式，那么，我们将会看到一种新型资本主义的诞生。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2009年1月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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