2007年6月，苹果公司推出了划时代的iPhone手机，这对手机巨头摩托罗拉是个不小的压力。于是，仅仅8周之后，摩托罗拉就推出了Razr手机的第二代产品Razr2。但在推出这款产品之前，摩托罗拉的高管都有些忧心忡忡，他们不清楚iPhone的推出是否已经导致手机市场的竞争态势发生了预想不到的变化？iPhone手机是开创了一个新的缝隙市场，还是将与Razr2手机直接竞争？Razr2手机增添的一些新特性能够使价格提高多少？公司是否应该突出Razr2手机的噪声滤除专利技术？
   
如今，许多公司都面临着与摩托罗拉类似的问题。在严酷的竞争环境下，它们必须比过去更快地打造全新的竞争优势，同时更迅捷地摧毁其他公司的优势。在这个过程中，公司高管迫切需要一些新方法，帮助他们系统地分析自己和其他公司在超竞争（hypercompetitive）市场中的定位。长期跟踪产品的价格与其主要利益（benefit）之间的关系，就是高管可以使用的一种方法。本文作者理查德·达韦尼，是超竞争理论的提出者，他提供了一种简单的工具，即价格－利益定位图，使得公司高管无须进行费时费力的消费者调查，就能快速、客观地评估自己和其他公司在超竞争市场中的定位。
   
绘制价格－利益定位图包括三个步骤：

首先，界定市场，凡是可能与自己公司产品构成竞争或替代关系的产品，都应该纳入考虑范围；

其次，明确价格分析的范围，同时确定产品的主要利益（可通过调研机构、政府部门、行业出版物或公司有关部门来获取评估数据，这要比直接询问消费者更可靠），随后通过回归分析，找出最能解释价格差异的产品利益；

第三，根据市场中每个公司的产品和利益水平，在图上确定坐标位，画出一条"预期价格线"。
   
从这张图中，你可以看出市场的竞争态势。位居预期价格线之上的产品，售价更高，这往往是因为它们提供了顾客青睐的次要利益，公司希望以此获取更大利润；处于预期价格线之下的产品，售价较低，这是因为公司希望借降价（可能取消了某些次要利益）来扩大市场份额。公司战略的不同导致了其市场地位的不同。
   
作者以摩托罗拉为例，绘出了手机行业的竞争定位图。通过回归分析，他发现手机价格的差异有65%是由其高级功能（包括MP3播放、拍照、发邮件等）决定的，其次是显示质量（色彩、高清屏幕和触摸屏）和先进的连通性（蓝牙、3G等），而电池寿命和通话质量只是竞争的基本条件。竞争定位图上显示手机行业原来有5个细分市场，包括中端市场、高端市场和超高端市场等，而新面市的iPhone又开创了一个新的细分市场：顶级高端市场。摩托罗拉的产品分布于其中4个细分市场，但并未进入顶级高端市场。不过，其位于超高端市场的Q手机很可能会受到iPhone的冲击。而且，如果iPhone像iPod一样打造全系列产品，它就会向竞争定位图的右下方移动，摩托罗拉的全系列Razr产品届时将受到全面挑战。因此，从价格－利益定位图上看，公司要采取的对策可能就是增强消费者所青睐的高级功能，而不是添加次要特性。
   
除了手机行业之外，作者还列举了其他许多行业的例子，包括哈雷摩托车、纽约的餐饮业、美国的中型车市场、电子元件材料行业，以阐明价格－利益定位图的多种用途。该图可以帮助公司找出市场中没有竞争或竞争压力较小的区域，从产品主要利益与价格之间关系的变化中发现商机，并能够预见到竞争对手的战略。虽然价格－利益图不是一种万能的工具，但最重要的是，这个工具能使高管基于事实进行决策，避免由于自己的主观干扰而犯下致命错误。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2008年1月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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