遇到实力相当、战略相似的老对手，你知道免不了又有一场恶战，可你却很坦然，似乎成竹在胸，因为你实在太熟悉对方了。你们简直就是一个模子里刻出来的，业务模式、经营目标、弱点和强项都大同小异，双方可谓知根知底。像可口可乐与百事可乐，宝洁与联合利华，卡特彼勒与小松，经常斗得难解难分。
    
然而，过多地关注老冤家，可能会使你忽视低价竞争者的潜在威胁。那些不按常理出牌的“价格斗士”，正在以全新的业务模式迅速侵占市场。老牌公司自负地认为，这种低成本公司肯定不能持久，自己只要发动价格战，就一定能将这些小公司赶出市场。但它们没想到，这些“价格斗士”自有一套生存法则，在价格战的血雨腥风中不仅安然无恙，反而更加壮大。
    
低价竞争者通常有三招：①专注于一个或少数几个细分市场；②在基本产品（basic product）或某一个利益点上做得更好；③用极其高效的运作来降低成本，以维持一贯的低价。老牌企业在做出反击时，通常也有三种选择：实现差异化；创立一项新业务，新老业务并行；转型成为解决方案提供商，或者干脆变为低成本公司。至于哪一种才是最佳选择，老牌企业必须找到一个适当的分析框架。
    
如果这些低价竞争者看中的是一个全新的细分市场，老牌公司就可以观望一段时间，不要立刻宣战。这种策略通常适用于面向高端市场的公司，比如生产高级香水和化妆品的公司。否则，老牌公司应该积极行动。
    
老牌公司可以采取的第一种战略是咨询顾问经常建议的差异化，比如推出新颖的设计、建立品牌社区、强调体验等。差异化战略的成功取决于三个条件：①不能孤立地使用一种差异化手段，要多种手段并用；②必须能说服消费者为产品利益付钱；③必须事先协调好成本和产品利益的关系。然而，除非有相当多的消费者希望得到额外的利益，否则传统公司还是得把一部分市场让给“价格斗士”。这种与低价竞争者共存的战略起初会有效果，但“叛变”的消费者会越来越多，从而严重冲击企业的销售收入和利润。兼并或收购对手是一个办法，但也不是万能的。
    
其次，它们可以采取双重战略，自己也创办一项低成本业务。实施这项战略的条件是低价市场足够大，而且新老业务之间能形成协同。公司必须解决好低成本业务经营独立性和资源分配的问题，并且积极推动低成本业务去赢利，而不仅仅把它当作打击低成本竞争对手的防守策略，这样双重战略才会奏效。另外，公司还应该允许新老业务彼此竞争，并且在设计业务模式和做财务预测时，把它们之间可能发生的自相残杀事先考虑在内。
    
如果新老业务之间不能产生协同效应，那么公司最好是努力实现转型——要么变成解决方案提供商，要么变成低成本公司。所谓解决方案，也就是以整体打包的形式提供产品和服务。它所针对的细分市场，是愿意为额外利益支付更高价钱的那部分客户。
    
相比成为解决方案提供商，转型为低成本公司更加困难，因为这不仅要求公司放弃目前仍然有利可图的常规市场，而且要求公司获得一些全新的能力。但这方面也不是没有成功的范例，爱尔兰瑞安航空公司（Ryanair）就实现了这一看似不可能完成的转变。
    
低成本公司和增值型公司永远都会有各自的发展空间，至于空间的大小，则不仅取决于所在的行业以及消费者的偏好，也取决于传统公司所采取的战略。如果传统公司不能迅速有效地迎战低成本竞争对手，惨遭失败就全是咎由自取。

本文选摘自哈佛《商业评论》中文杂志2007年1月刊（www.HBRChina.com）。哈佛《商业评论》由哈佛商学院出版公司旗下的Harvard Business Review在中国大陆地区独家授权出版。
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