个性孤傲的SUN公司董事长兼共同创办人麦克尼里终究没有向被自己视为“死对头”的IBM低头。据海外媒体报道，IBM收购SUN受阻主要不是因为价码，而与麦克尼里从中作梗有关。4月20日，在传出IBM与Sun谈判破裂后不到两周的时间，SUN就宣布同意以每股9.5美元、总值74亿美元接受甲骨文(Oracle)的“求亲”——相较先前IBM开出每股9.4美元、总价70亿美元的收购条件，差价可说微乎其微。虽然SUN最终没有逃脱被收购的命运，但对于麦克尼里来说，把SUN嫁给伙伴总比嫁给对手更有“面子”。

SUN和甲骨文此前是结盟了20多年的伙伴关系，麦克尼里和甲骨文CEO拉里·埃里森，两个人也个性相投、私交甚好。然而，友情并不足以促进甲骨文“英雄救美”，真正激起了甲骨文并购SUN的欲望的却是“原收购方”IBM。要知道，SUN的高性能服务器历来都是销售高端软件的一个重要渠道，如果 SUN被对手IBM并购，对甲骨文是损失。收购SUN，符合甲骨文的一体化并购扩张战略。

规模就是竞争力

如果回忆起当初的“甲骨文恶意并购仁科”一案，相信很多了解这段经历的人仍然印象深刻。2003年6月，甲骨文宣布对仁科 (Peoplesoft)进行收购，在经历了仁科反收购的“毒丸计划”、美国司法部对甲骨文的反托拉斯诉讼等等多轮波折后，这起历时18个月的“全球软件业第一大并购案”于2004年12月以甲骨文胜利收场。当然，甲骨文也付出了103亿美元的高价。那时，埃里森就预言：IT将进入整合时代——重演铁路业、汽车业的历史，规模就是竞争力。

从此以后，埃里森就像迷“帆船比赛”一样地迷上了并购“魔方”——看上谁，就毫不犹豫地收到囊中。从仁科、Retek、Siebel、海波龙到 BEA等共收购了50多家公司。在进行一系列的并购后，甲骨文也从早年的数据库软件公司发展成为涵盖数据库、中间件、管理软件和行业解决方案的企业软件与解决方案公司。在截至2008年5月31日的2008财年，甲骨文的总营收为226亿美元，收入超过IBM软件同期收入，成为全球第一大企业软件公司。而这次并购SUN,进一步补充和完善了甲骨文的纵向整合战略布局，让甲骨文成为像IBM那样能提供软硬一体化的“一站式”服务公司——而不仅是软件公司。

为什么甲骨文对并购“乐此不疲”？为什么甲骨文收购这么多公司，看起来都很成功？如果把甲骨文的并购成长历程放在整个IT市场需求变化来看，这样的问题就不难解释了。

在企业IT建设初期，大部分企业都是单独采购各种设备和产品，他们通常会从多家公司选择适宜设备进行组合。那时，更多的用户都不愿意被一家供应商“ 套牢”——这也是那些在单一领域领先的企业攻击IBM的最佳说辞。而随着大部分企业的IT投资已经从购买产品等IT基础设施阶段，转到对IT应用进行整合优化阶段，其关注点也由具体的产品转向关注更多整合和集成的应用。这时，很多企业发现，与其把不同供应商的产品整合起来，还不如尽量购买一个供应商的整套解决方案。这样既降低了整合的复杂性，也降低了采购成本。现在产品定价很透明，预期与每个供应商去“讨价还价”，还不如集中在一个供应商上——购买金额大，可议价的空间更大。负责技术采购的企业信息主管们形象地把“减少一个供应商”称作“少掐一个脖子”。

尤其在目前经济低迷时期，用户的需求更加实际。某IT厂商负责人这样说：“现在与客户谈产品，他们根本没有兴趣听。”现在用户不想花钱，但是他们却希望应用和管理更简单。这时，“更简单”和“降低成本”才能打动企业客户——具体的产品如果不以此为卖点难以销售出去。在宣布收购SUN后，埃里森表示：“甲骨文将成为唯一一家能够开发一套整合系统(从应用到磁盘)的公司。这套系统中的所有组件都能够相互兼容、相互协作，避免用户单独进行这种整合。我们的用户将从中获益，因为我们将在降低系统整合成本的同时，为用户提供性能更高，可靠性和安全性更强的产品。”甲骨文计划通过并购整合为用户剔除掉复杂性，并将整套的IT产品整齐地捆绑到一起。

对于厂商来说，有实力提供全方位应用的厂商将具有更大的竞争优势。就甲骨文这样进行并购扩展的企业来说，通过并购过程的“合并同类项”进行优化组合，可以实现整合优势。如并购前，两家公司都需要拥有自己的研发机构、销售团队、工程师、营销机构和全球客服中心等。合并整合后，这些机构都可以合二为一，最大限度缩减运营成本。如甲骨文经过无数次的并购扩张后，运营利润率却由5年前的36%增长到最新财季的46%。甲骨文并购整合后，规模效益得到了体现——收入增加了，但分摊成本却降低了。

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