其实，通过并购向其他领域扩张也可以实现“花钱买客户”。企业市场上的并购不同于消费者市场，并购不易产生客户流失。一般来说，企业客户花了不少钱上了一套系统(尤其是软件)后，要让他们更换厂商，比让使用黑莓手机的人换上苹果手机还难。在这样情况下，通过并购的方式获得新客户是最佳方式了。如在甲骨文与SUN合并后，不出意外，SUN的用户和合作伙伴都转到了甲骨文“名下”。

玩家越来越少

自从IT产业从IBM主导的大型机时代发展到以微软和英特尔为代表的PC时代，处理器、操作系统、中间件、数据库、硬件等水平式的行业分布就一直占据着主导地位——各领域厂家分工合作，为客户提供各自专长的产品。那时，只有IBM、SUN、苹果等少数几家厂商“通吃”，提供电脑运行所需要的硬件和软件一体化产品。自从IT从PC时代走向互联网时代，IT行业的“水平式”企业分布正逐渐被打破，整个行业开始了垂直整合，从“水平”式分布转向“垂直 ”式分布——每家企业都想成为IBM这样能提供综合服务的企业，因为这样的企业更具有竞争力。不仅是企业市场，个人消费者市场也如此——现在消费市场真正赚钱的是提供WII、iPhone(手机上网)和黑莓这样产品与服务一体化模式的任天堂、苹果和黑莓等厂商。

其实，不仅甲骨文在试图成为另外一个“IBM”，惠普、戴尔、思科、EMC等也正在通过并购加速这样的转变。总体来看，IT并购的共性趋势是 IBM、惠普这样的综合性、通用性的公司向专业、细分领域侵入。而甲骨文、思科、EMC这样曾经专业领域公司通过不断并购演变为综合性的大公司。

比如惠普在2002年合并康柏后，原惠普CEO卡莉曾选择了和IBM不一样的道路，惠普放弃了自己的专有服务器，退出中间件和应用软件，选择了走水平模式，通过与甲骨文、英特尔、微软等公司结盟的方式，发展PC、服务器、存储、服务等业务。自从2005年现任CEO赫德上任后，他改变以往的思路，通过并购方式不断变“软”、进行垂直一体化整合。去年惠普以139亿美元并购了EDS，正是惠普向IBM比拼的重要一步“并购棋”。

网络霸主思科也是通过不断并购从单纯路由器和交换机供应商向完整方案网络供应商的转型。今年3月份，思科推出了一款集成了服务器、网络、存储和虚拟化等资源的平台产品，正式把“地盘”从网络领域扩张到了IT基础架构领域，开始与思科的传统合作伙伴IBM、惠普和戴尔直接竞争。此次甲骨文并购 SUN，将对甲骨文原有的合作阵营如惠普、戴尔，和原SUN合作阵营的SAP等构成冲击，也让甲骨文与思科有了竞争关系。

有分析人士认为，甲骨文、思科等进行地盘扩张，走“通吃”路线，打破了原有竞争格局，必将引起新一轮的产业整合。而且，IT市场尚处于低迷时期，为了抢占有限的地盘，IT并购战还将继续。IBM、惠普、戴尔等都有可能再次加入到并购战中。

比如，以前惠普和甲骨文在服务器、存储、中间件等领域合作紧密。现在甲骨文并购SUN后进入服务器、存储等基础架构领域,与惠普产生了竞争，让惠普失去甲骨文这个重要的合作伙伴,会不会激发惠普进行新的并购？

市场并购整合的结果就是强者愈强、赢者通吃，玩家越来越少，最终市场将会集中到像IBM、惠普、思科、甲骨文等这样少数几大“寡头”的手中。

其实，这是IT在走向成熟的必然结果。IT一个曾经的高利润率朝阳行业，已经走向利润率平均化的“传统产业”阶段:由于使用的是相对成熟的技术，成本控制在企业竞争中具有决定意义，只有那些具备规模经济效应的企业能够生存。

事实上，不仅是IT领域内的整合，随着IT与通信边界的消失，IBM、惠普、思科、华为这些原先分属计算或通信领域的顶级大腕们，也开始相互渗透，力图成为计算和通信一体化解决方案的提供者。

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