真正的领导力

当然，高管降薪和一元年薪只是权宜之举，普通民众和员工更乐见企业管理层使企业摆脱困境的实际举措。在众多的“一元年薪”商业案例中，之所以苹果公司的乔布斯以及克莱斯勒的艾科卡等成为“传奇”，就是因为他们最终使得企业扭转乾坤、反败为胜。

高管降薪仅仅是企业面对惨淡现实的第一步，更重要的是下一步，如英特尔创始人格鲁夫所言“优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己”。对于企业管理层而言，除了有承担责任的勇气和决心，更要有带领公司走出困境的智慧。在我看来，此时，企业需要首先客观地审视自身的业务，并自问：是否能继续生存下去，并采取快速且果断的行动。

对于那些自身经营并没有遇到什么根本性问题的公司来说，首要目标是通过以下五项行动方针，尽可能在经济低迷中实现强劲且快速的增长。可以看看钱伯斯当年带领思科走出低迷的一些领导力秘诀：

钱伯斯带领思科走出低迷的秘诀

关注未来

重新审视企业的业务组合并剥离那些边缘业务。放弃那些与其他竞争对手相类似的业务转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力。思科曾在圣约瑟产业园创建了一个价值3000万美元的全功能电缆站。由此来推动其核心业务路由器和交换机的销售；而且利用并购进入了当时美国每年高达150亿美元的网络电话市场。

准备度过困难时期

公司需要尽快从内部筹集尽可能多的投资资金：通过将业务组合高度集中，从而实现所产生现金的最大化；优先将资金分配在与核心业务相关的研发及资本支出上；保障已有的低息贷款；将运营资本降至最低。然后为上述措施制定激进的目标并获得现金。除了裁员和降薪之外，钱伯斯果断地砍掉了50条产品线，并对员工旅行费用进行了一番自上而下的削减，节减额达40%左右。思科因此节约了17亿美元，将生产成本降低了17%。

预计未来的行业结构

如果目前在所处的行业中有五家主要的公司，那么在未来是否会只剩下三家？思科不断地从竞争对手如Juniper、朗讯、Extreme和Foundry手中攫取市场份额，占据了69％的网络交换机市场和85％的路由器市场；2002年成为全球无线网络设备的头号供应商等等。

改变策略

千万不要将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本。这些都是能带来优势的投资活动，切勿延误。当新产品开发完毕，新设备准备就绪时，这些都将成为竞争优势的来源。钱伯斯改变了思科只并购不创新的策略，每年都将销售收入的18%——近35亿美元投入在研发上，将重心放在新产品研发上。

准备承担精明预判的风险

判断好未来的经济走势，通过自己认为可靠的产量签订固定价格合同，同时根据所观察到的情况对风险敞口进行对冲，从而保护自己。此外，做好准备调整企业的资本结构。

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