2）引导并帮助经销商向有利于自己品牌发展方向的转型

从经销商特性看，经销商阶层已经今非昔比，经销商品牌化、企业化运作已经被其中有志之士所采用，比如金六福集团就从原来的一个酒类产品代理商发展为一个集生产、销售等各方面于一身的大型企业。因此，企业也需要正视经销商的这种做强做大的需求，帮助经销商设计转型模式，以利于经销商适应厂家的调整，反而加强了二者之间的合作关系。

从企业品牌角度看，所谓经销商转型在实质上是经销商在品牌经营体系中功能的转化过程和最后结果。因此，要帮助经销商转型，必须先弄清楚经销商的功能，然后根据每个经销商在各个功能上的优劣势，进行相应调整，实现转型成功。

从品牌经营角度看，经销商功能主要包括网络分销、仓储等物流体系、本地化人力资源管理、一线市场企划、市场调研及信息反馈、销售促进的整合推广、本地化的公共关系资源及维护、目标消费群的拓展与维护等功能。但由于每个经销商能力不同，优势不同，其最终的转型目标自然也就有所不同。在此，基于企业品牌建设与维护的前提，笔者列举以下几种方式，仅供参考。

首先，向零售终端转型。目前，很多经销商由于经营压力开设自己的零售终端，大部分是一些门脸型的小型便利店。当然，这类经销商更多是一些二批商，由于渠道扁平化，他们的业务发展越来越难。但笔者以为，诸如区域总经销之类强势经销商也可以进行零售终端的操作，如开设连锁性便利店或超市。由于具有很强的二批商等网络优势，他们完全可以联合下游合作伙伴，将自身体系直接延伸至消费者，而避免与K/A等零售体系的谈判。北京朝批商贸就有京客隆的背景。

在此中，作为经销商的上游，企业应做好业务支持，利用所多年对K/A、便利店等大流通渠道的了解帮助经销商。比如，上游企业可以联合一些厂家形成联盟，并聘用对零售终端操作了解的人士进行操作。在具体形式上，厂家联盟可以成立独立于其企业之外的股份公司，也可以是口头上的。也就是说，在经销商的连锁性终端中，只有这些企业的产品在销售，或以他们的产品为主。为了屏蔽对手，厂家可以将竞争对手排除在外。

其次，向服务型转型。从经销商功能看，尤其是区域总经销等大中型经销商在市场理解等软性资源上已经有了很大的优势。笔者就认识一些经销商，其领军人物有很多都有着高学历，在企业干过销售，甚至位居中高层，其麾下也有着一大批经过市场洗礼而积累下的人力资源储备。虽然他们在所处区域有着很好的分销网络，但最实质上其立足的最重要资源还是这些软性资源。另外，区域总经销商之类的大中型经销商都有着较广的公共关系资源，这都是经销商的核心资源，也是上游厂家所需借重的。因此，这些经销商完全可以针对厂家的调整，向服务型转型。比如，成立市场调查公司、咨询策划公司等，完全可以把原有上游厂家作为直接客户。虽然经销商由于厂家调整而可能面临现实损失，但这种服务转型可以在一定程度上弥补经销商的损失。另外，如果经销商能有着与厂家良好的配合态度，厂家也愿意帮助经销商转型，进而实现更高层次的合作，实现双赢。其实，现在已经有这样一些经销商做出了这方面的尝试，比如西北地区的天驹实业就有自己的专门策划公司，甚至办了自己的杂志。

再者，向专业型转变。变经销商为配送商，其实就是向专业型转变。渠道扁平化是一大趋势，经销商避无可避。此时，为实现品牌聚集效应，厂家肯定会回收原来经销商承担的一些品牌或渠道资源，即“收权”，经销商在市场方面的直接影响力肯定会缩小。此时，经销商完全没有必要与之正面对抗。如果厂家要求经销商向配送商转变，经销商完全可以把一部分物流资源调集到一个平台之下，然后将之独立于其他经营体制外。一些大型食品类经销商就尝试分品牌运作，比如山东宝真实业就对其旗下的水井坊和舍得进行分开操作，分别在不同公司下运作。当然，为了满足上游厂家专一性要求，经销商完全可以在物流、人员等体系各个方面完全分开，以避免给上游厂家以口实。

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