学习文化而不是改造文化
真正的空降兵不会考虑去改变环境，他们只会想着如何最大化地利用环境去完成任务。但是空降的职业经理人很少会把这一条作为一个指导原则，却干了很多改变文化的蠢事，只有回过头来的时候才发现自己原本是可以利用现有的特点来达成自己的业绩目标的。
学习文化首先需要树立这样的概念，利用文化而不是试图去与文化作斗争，甚至是在企业请你过去帮助他们改变文化的时候，都需要慎重考虑这个问题。在执掌通用的岁月里，斯隆形成了一套鲜明的职业经理人的理念。这些理念有些已广为人们所接受，如管理是一种职业、经理人是职业化的、职业经理人有其“客户”——企业。他要让自己的兴趣服从于客户的意愿，对客户负责是“职业化”的特征。进一步分析，兴趣也可以看作是职业经理人本身文化的组成部分，是选择顺从还是改造呢？
企业在聘请职业经理人有哪些假设条件呢？如果没有考虑内部环境变化的这个问题，大部分的企业聘请职业经理人的时候潜意识的一个假设就是：在现有的环境下达成目标。
学习文化的核心是“制度与人”
不少的职业经理人抱怨不能很好地获得老板的信任，企业不能很好地按照制度来运行。其实是他们学习文化不到位，没有搞清楚一个关键的问题：企业文化的特性是以流程为导向还是以人为导向？
没有绝对的理由说解决问题、创造业绩一定是需要靠流程与制度，何况很多企业的文化本来就是以人际关系为导向的。而学习企业文化的核心就是认清楚企业中“制度与人”的关系。
在一些企业中，所有的一切都必须严格按照既定的程序来进行，而有的企业则更多地依赖于里面的人。比如，在宝洁和强生，工作目标都是经过严格的规划流程来制定的，但是两家公司的执行方式却正好相反。宝洁的管理人员主要借助于具体的流程与制度，而强生的领导者们则更多地依赖于人际关系。如果我们只凭两家公司制定目标的流程类似就以为他们的企业文化也类似，就会很容易陷入困境。
对于职业经理人来说，以流程为导向还是以人为导向不是他们所能够决定的，职业经理人需要决定的是如何创造出更好的业绩，而首要的是如何能够在新的环境中生存下去，再好的计划和方案也是需要人来执行的，更是需要时间来证明的。
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