Cheloha和Stringer博士在他们名为"The Power of a Development Plan"的文章中总结说，“发展计划要想做到强而有力，就必须建立在以真实世界经验为基础的发展模型之上。发展计划必须经过精心设计，与被发展者的需求相匹配。发展计划必须包括构建领导技能的工作任务。它还必须得到组织的支持，并整合到视规划文件为只是发展旅程的起点，而非终点的发展哲学中”。两位作者接着说，发展不仅要注重技能（我想改变和成长），也要注重察觉（自我认识）并具备不屈不挠的动力（我在意自己的发展）。　　

调查显示，要发展当前和未来的领导者，最有效的方法是高度聚焦于“在职学习”的学习经验组合。针对每一位当前和未来的领导人制订个人化的领导能力发展计划，将成为一个学习路径图。

美世公司最近对11家在华主要跨国公司的人才管理实务展开了调查。结果显示，只有一半的企业为高潜力员工制订个人发展计划。此外，虽然这11家企业都进行了某种形式的领导能力评估，但其中只有6家将评估结果与发展规划相挂钩。隐含的意义是，必要技能的缺口没有被积极的弥补，发展规划也没有连贯地运用———即便是对潜力最大的员工也是如此。

企业执行系统化发展方向的关键活动包括：辨别并提供具有挑战的发展机会，提供“突破教导”（breakthrough coaching），推出行动学习项目，确保轮调体验，订定职业路径，以及提供教室体验。为当前和未来的领导者在发展过程中不断提供反馈也有助于减少潜在的“脱轨”。

持续评估进展：创造连接性和拥有权

经验显示，领导能力发展计划在得到CEO和高管层全面支持的情况下最为成功。如果企业对弥补领导缺口非常认真，那么企业领导者必须共同拥有和推动增强“板凳深度”（bench strength）的流程。

确定衡量进展的关键指标，持续广泛地就有效性进行沟通，将有助于让领导能力发展列入业务议题中。

结论

如果企业打算实现长期的可持续性，那么就必须首先配置对组织有承诺的人力，关注能够帮助实现这些结果的管理人士和领导者。

建立企业的下一代领导者，首先要制订并执行几个基本要素：连贯并定义你的领导战略；定义你特有的成功领导特征；展开严格的评估，提供反馈；推出以行动为导向的发展流程，让“在职”学习与其它以结果为导向的活动相搭配。在此过程中，问一问自己如何衡量成功，发展合适的指标和里程碑，积极评估结果，并经常与高管层进行讨论。

构建领导力发展阶梯对所有企业而言都是一种竞争上的必要之举。如果得到成功执行，它将创造出竞争优势。

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