结构的困惑

通用在组织结构上是按照条线分工的，全球的产品开发部门都是在一个主管领导下，制造部门的技术人员都是在制造部门的主管领导下。这样的好处就是，做相同工作、有相同经验的人基本在一个部门里，大家学习的机会比较多，有助于提高专业水平。而且相对比较和谐。

不足的地方是，在最高决策层战略委员会里，技术人员的声音比较弱。因为只有一个首长在战略委员会里。传统上，通用汽车一个董事长一个总经理，分别是技术、财务，多少年都是这样。后来到了1990年代，有那么两三年，变成两个都是技术出身的，结果那两三年通用亏损特别大。后来就把他们替换了，大概是在1992、1993年。从那以后，两个人就都是财务的了。

有些关键人员对产品的感觉不够好，对产品的重要性突出不够。汽车公司很简单，就是三个东西：产品、产品、还是产品。敏感性差，有时候就会慢一步。我们现在讲的新能源，通用是最早推出电动车的，1990年代初在加州就可以买到了。但是他们当时处理的不是很得当。当时也有混合动力。其实技术上通用一直在别人前面，但是最高决策层的敏感性不够，没有转化成产品效益。

通用是很注重创新的，技术创新和业务模式创新。这么多年，他的内部调整基本上是没断。但是感觉还是不够快吧，因为整个市场在变化，工业布局在变化，他们反应不够快。

他最大的问题是固定成本太高。即使一部车不造，也要付钱。折旧费啊，人工成本啊，都变成固定了。一个季度至少要卖100万辆以上，否则就要亏损。经营平衡点太高了。虽然成本在不断降低，最后都没有达到理想的状况。现在金融危机，市场销售缩水，成本又下不来，一下就陷入极端的困境。

我在通用的20多年里，它最大的变化，就是效率提高了很多，公司缩小了很多，真正走了全球化的道路。全球的产品开发就一个首长。搭建全球的产品平台，追求共同的流程、共同的系统，花了很大的努力，逐渐做到了。但现在又变成问题，要重组的话，很多部门又要卖。

高管印象

我跟瓦格纳当时也有接触。他是一个比较好的人吧，正直。也还算有经验吧。他真正脱颖而出是在1992年，当时还不到40岁，从通用巴西董事长提到二把手。

我感觉他魄力不足。他对产品的敏感度不够高，比别人慢半拍。像混合动力。他大刀阔府改革的力度也不够。他应该能看到内部的问题出在什么地方，当然问题不是他造成的。内部有巨大的固定成本，造成成本下不来，可变成本不够好。他也清楚这一点，但是解决这些问题的魄力不够，这是很痛苦的过程。他是在改，慢慢改，要市场足够好，他是有时间的，但出现这个危机，市场一下子掉40%、50%，他就没有机会来改了。

目前的通用领导人，韩德胜，我对他知之甚深。我认识他的时候他还是一个年轻的中层干部，大概是1993年吧。曾经我们还一起坐飞机长途旅行，这么多年还保持着一定的联系。

我认为他是一个很难得的、非常聪明的职业经理人。当时长途旅行我们挨着坐，那时他刚从GMAC调过来。当时他在准备一个电动车的报告，是技术方面的。落地以后，他讲的头头是道，完全想象不到他是一个财务出身的。这让我印象很深。

在通用现在管理团队中，首席财务官杨世杰是个华人，也是我多年的朋友。韩德胜是我认识的最专业的职业经理人，杨世杰是我所知道的工作最努力的一个人。任何人给他电子邮件，不管是半夜三点还是什么时候，五分钟之内都能受到回复，可见他工作有多努力。

现在目前通用的困境中，他们两个起到了至关重要的作用。我觉得他们是非常理想的团队，能够带领通用走出困境。

现在看来通用要走的路是比较清晰的，就是破产重组的道路。以后的新公司会比现在小很多，固定成本也会低很多，并且以北美和亚洲为主要市场。

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